我们时常看见很多企业（yè）因为企业运行（háng）效（xiào）率降低、组织结构臃肿、企业效（xiào）益急剧下降而着急寻求组织结构（gòu）转变，虽然这些紧急信号已经要求企业必须做出调整和变（biàn）革（gé），但没有深刻剖析原因便（biàn）急于进（jìn）行组织变革，往往导（dǎo）致本末倒置，流于形式的组织机构调整，未对组织变革（gé）的（de）障碍进行深层次剖析（xī）等等，都使得变革效果大打（dǎ）折（shé）扣。那（nà）么如（rú）何有效（xiào）调整组织架构，实现组织变革，从而（ér）支撑企业战略目（mù）标的实（shí）现呢，笔者将以探寻组织变革的深层次原因为出（chū）发点，从流程与组织的关系中（zhōng）探索组织变革的有效途径。

一、 探寻组织结（jié）构变革的原因

 

企（qǐ）业的竞争能力（lì）下降是（shì）组织结构（gòu）变（biàn）革的直接（jiē）原因（yīn），企业的内（nèi）外因（yīn）均有可能导致（zhì）企业竞争能力下降。

 

1、 由于企业不能适应外部经营宏观环境（jìng）的变化导致企业竞争能力下降。国民经济（jì）环境（jìng）变（biàn）化（huà）、产业结构调整（zhěng）、政（zhèng）府经济（jì）政策改变、市（shì）场（chǎng）竞争（zhēng）环境（jìng）调整等等（děng）外部因素存在多变、不确定等特性，使得企业对这些外部因素往往不能及时预（yù）测（cè），并做出（chū）相应对策，导致（zhì）企业市场竞争能力下降，直（zhí）接的反应是企业市场份额降低、企业效（xiào）益下降或者（zhě）资产负债（zhài）比重加大，随之（zhī）带来的是企业战略目标（biāo）和业务策略的（de）改变，而要实现企业战略目标（biāo）和（hé）业务目标，适应外（wài）部经（jīng）营环境的多变，组织变革成（chéng）为必然。

 

2、 另外（wài），从企业内部自身因素分析（xī），企业自身管理水平不到（dào）位、人才供（gòng）给不足、机（jī）构设置臃肿（zhǒng）、部门职能模（mó）糊交叉（chā）、制度（dù）体系（xì）建设不完善（shàn）等原（yuán）因也会造成企业难以适（shì）应外（wài）部经营环境要求，从而驱动组织变革（gé）。

 

3、 从上面两点分析（xī），提升（shēng）企业竞争能力，实现组织变革主要（yào）有两点目标，一（yī）是快速适应（yīng）企业外部经营环境的变（biàn）化，增强组（zǔ）织的灵活（huó）性和（hé）应变（biàn）能力，使企业快速适应外部市（shì）场的快节奏与高效率（lǜ），二是实现组织扁（biǎn）平化，避免机构臃肿（zhǒng），简（jiǎn）化工（gōng）作步骤，厘清组织责任关系。由（yóu）此可（kě）见，成（chéng）本控（kòng）制（zhì）、质量（liàng）保证、效率水平（píng）是（shì）衡量一个企业竞争能力的核（hé）心指标，而降低企业运营成本（běn）、确保运（yùn）行质量，提高运行效率，是流程重组和（hé）优化（huà）的三项核心使命，因（yīn）此要实现提高企业竞争能（néng）力这个（gè）目标，通（tōng）过流（liú）程和组织结构（gòu）的有效结合成为有效途径之一。

 

二、 构建基于流程的组织结构（gòu）是实现组织变（biàn）革目标的（de）有效途径

 

按照BPR（流程优化）创（chuàng）始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授（shòu）的定义，流程优化是（shì）“追求业务流程（chéng）变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质（zhì）量、服（fú）务（wù）和速度方（fāng）面（miàn）的显著性改（gǎi）善。要（yào）求以流程运作为（wéi）中心，摆脱传统组（zǔ）织（zhī）分工的束缚，主（zhǔ）张客户价值与组织变通，以（yǐ）达到快（kuài）速适应市（shì）场变化（huà）的目的。”流程优化解决的（de）问题是，识别和消除流程中的（de）无效活动，以企业战（zhàn）略（luè）目标和（hé）市场价值为导向，确保流（liú）程（chéng）中增值活动的最大（dà）化，明晰组织责任主体之间的权责划分，提高企业（yè）整（zhěng）体运行效（xiào）率，促使企业（yè）管理精益求（qiú）精，但现实情况是（shì）企业常常出现（xiàn）组织（zhī）结（jié）构与流程没有很好地（dì）衔接，流程（chéng）迁就组织结构的现象，造成了为迁就现有组织（zhī）结构而忽略流程精简的要求，导致工作（zuò）流程的繁琐和混乱，从而加（jiā）剧（jù）了企业运行效率的下降（jiàng）和（hé）竞争能力（lì）降低。因此构建（jiàn）基于流程的组（zǔ）织结构成为（wéi）组织变（biàn）革（gé）的必然。

 

三、 实施（shī）“一优（yōu）化、二（èr）设（shè）计、三衔接”的策略，顺利（lì）构建基于（yú）流程的组织结构，确（què）保组织（zhī）变革目标实现

 

1、 优（yōu）化流程。明确流程优化目标，成立流程优化小组（zǔ），小组成（chéng）员包（bāo）括（kuò）了企业的决（jué）策层（céng）、管理层与执行层，通（tōng）过业务（wù）流（liú）程、辅助流程等维（wéi）度开（kāi）展对现有流程的梳（shū）理，评（píng）估现有流程管（guǎn）理（lǐ）体系，将企业整体管理（lǐ）流程拆分成独立的流程体（tǐ）系，例如战（zhàn）略管理流（liú）程、生（shēng）产流（liú）程、采购流程、财务流程等等（děng），突（tū）出重点，选（xuǎn）择急需优化和改善（shàn）的关键流（liú）程，明确改进方向，实（shí）施（shī）流程优化设（shè）计（jì）与（yǔ）完善，开展优（yōu）化流程的讨论与确认（rèn），最终完成流程的优化设计。

 

同（tóng）时，流程优化过程中需要有三点保障措施（shī），一是企业（yè）核心决（jué）策人物的支持与（yǔ）推动，在流程（chéng）优化变（biàn）革过程中（zhōng）扫除障碍，为（wéi）顺（shùn）利实（shí）施流程优化（huà）“保驾护航”；二是广泛听取（qǔ）员工的建议和意见，员工是（shì）流程最终的执（zhí）行者，深入广泛地让员工参与进来，可确保流程的可操作性（xìng）与落（luò）地；三是坚持流程（chéng）持续改（gǎi）进，流程优化不会一劳永逸（yì），需要企业决策（cè）层和流（liú）程优化小组持续地专注和投（tóu）入，在流程执行（háng）过程中不断完善和优化流程。

 

2、 设计基于（yú）流程（chéng）的组织结构。通过流程优（yōu）化，界定了（le）企业的有效工作活（huó）动，这些有效工（gōng）作活动（dòng）由哪（nǎ）些责任主体（tǐ）承（chéng）担便是组织结构设计的内容。以流程导向为核心，明确（què）企业（yè）的核心功（gōng）能定位，同时兼（jiān）顾精干高效、责权利对等、专业分工（gōng）等组织设计原则，完成部（bù）门设置，设计部门（mén）定位（wèi）与职能，再根据部门职（zhí）能要求，设计岗位职责，从（cóng）而形成系（xì）统的（de）组织责任体系。      

3、 衔（xián）接流程与组织结构。流程与组织结构的衔接主要有两个（gè）目的，一是清（qīng）晰（xī）划分决策层、管（guǎn）理层、执行层（céng）间的权（quán）责，二是明确各部门、各岗位的（de）权（quán）责划（huá）分。通（tōng）过清晰划分（fèn）和界（jiè）定各层（céng）次的职能与职责，使各（gè）部门和员工按照各（gè）自的（de）权力和（hé）责任开展工作，避免权责不（bú）清，确保组织的顺畅运行，从（cóng）而实现企业战（zhàn）略（luè）目标。

如果把企业（yè）比成一个生命体的话，组织结（jié）构就是骨骼，流程就（jiù）是生命体的神经系统，组织结（jié）构和流程的（de）完美结合是企业正常运行的基石，也是（shì）实现企业战略目标的重要（yào）手（shǒu）段，构建基于流程的组织结构也将是组（zǔ）织变革的主要趋势！

作者系（xì）九州网_九州和麦肯咨询顾问  贺耀东