今天，很多（duō）企业意识到组织运营效率低、战（zhàn）略缺乏执行力与组织结构相关联。因此，组织设（shè）计成为（wéi）很多企业管理变革（gé）的重要举措。

 

但（dàn）事（shì）实上， 重新设（shè）计的组织执行的成效往（wǎng）往（wǎng）不（bú）太理（lǐ）想。组织设计的理论或指导原则不少，什么（me）原因导致组织设计失败？总（zǒng）结多（duō）年的（de）实践经验，多数组（zǔ）织（zhī）设计重视了形式，忽略了其本质及其要点。组织结（jié）构本（běn）不是企业的目的，是一种手段。组（zǔ）织设（shè）计就是企业为达（dá）成目标而（ér）采取的（de）一种策（cè）略，好（hǎo）的组织设（shè）计包括（kuò）了企业的竞争策略、价值（zhí）理念、团队特质及人（rén）员要求。任（rèn）何（hé）忽略这些（xiē）要素的组织设计将是（shì）缺乏灵魂和意义的。概括而言，组织设计的三要素包括：重构假设、赋（fù）予价值、匹配人选。如何（hé）理解组织设计三要素？

  要（yào）素一：重（chóng）构假设（shè）

 

        当一个组织（zhī）遇到成长的瓶颈，原因（yīn）往往是企（qǐ）业思（sī）维模（mó）式的局限。企业大（dà）部分（fèn）经理人还在怀（huái）念之前（qián）的成功、抱怨（yuàn）当下的种种（zhǒng）困难。事实上（shàng），市场环境（jìng）、竞争格局、客户（hù）需求都在发生着巨大（dà）的变（biàn）化，而企业却（què）熟（shú）视无（wú）睹，活在曾经（jīng）的经验或假设中。这就意味（wèi）着（zhe）外部发生改变，企（qǐ）业（yè）内部的竞争策略、运营（yíng）模式、人员能力结（jié）构并没有随（suí）之而（ér）改（gǎi）变。

 

        变革的本（běn）质（zhì）就是重新构建假（jiǎ）设系统。从企（qǐ）业家到一线员工都需要（yào）创（chuàng）新（xīn）精神（shén），敢（gǎn）于否定（dìng）曾经的（de）经（jīng）验及假设，在新的环境中（zhōng），重新（xīn）建立（lì）新的策略系统（tǒng），以应对外部的挑（tiāo）战（zhàn）。

 

        唯有（yǒu）深刻意识到外部的压力，组织才能重（chóng）新思考（kǎo）战（zhàn）略定（dìng）位、商业模式以及团队的（de）能（néng）力结构。组织（zhī）设计如果不能与战略及目标紧密链接，就是修修补补，制（zhì）造新的麻烦（fán），没（méi）有把握组织设计（jì）的要点。因（yīn）此，当（dāng）企业的目标和（hé）战略发生重大（dà）改变时（shí），重（chóng）构假设是组织（zhī）变（biàn）革的前提。

 

        要素（sù）二：赋予价（jià）值

 

        纵观那些卓（zhuó）有成效的组织，其（qí）组织结（jié）构（gòu）未必有什么（me）特别之处（chù）。同样的组（zǔ）织结构并不能确（què）保我们取得相同的（de）成就。因为（wéi），组（zǔ）织结构的成（chéng）效与企业领（lǐng）导者赋予它的价值系（xì）统正相关。所谓价值（zhí）系统包括（kuò）愿景、使命与管理理（lǐ）念。价值系统必须清晰、持久、独特（tè）和（hé）服务精神（shén），能不断（duàn）提升成员的变革现实、服（fú）务社会的意识。在（zài）强大的价值系（xì）统（tǒng）的（de）指引下，组织成员不是为了生存而是为了理（lǐ）想而工作，组织创造了一个极具责任心的团队。使命必须超越任何人的能（néng）力，使人感（gǎn）到能做出独特的贡（gòng）献，实（shí）现自（zì）己的社会价（jià）值。

 

        缺乏价值系统的（de）组织，经（jīng）理（lǐ）人（rén）受强烈的控制的需求驱动（dòng）、独断专行、惧（jù）怕下属情感、对权力不（bú）放松（sōng）、难以（yǐ）信任他人，制造的氛（fēn）围不利于情（qíng）感（gǎn）健康，玩弄（nòng）权术，对员工非常的苛刻，容易扼杀员工的进取精神，导致组织很难有（yǒu）创新精（jīng）神与创业激情。

 

        相反（fǎn），有价值系统的组织，帮（bāng）助（zhù）他人展现自己、开放、有创造力，容忍成员犯诚实性错误。领导者是服务人（rén）类的动机所驱（qū）动的，是人力资本的工程（chéng）师、乐于接受批评、真诚民主富（fù）有热情和创造力，善（shàn）于激励他人作出最好成绩。领导者带领团队变革现实，寻求合作、系统的看待问题、愿意（yì）倾（qīng）听，能够（gòu）促（cù）使员工全身心投入。组织拥有社会性的愿景、重视长远（yuǎn）利益（yì），促使成（chéng）员群策（cè）群力、全力以赴（fù）。

 

        要素（sù）三：匹（pǐ）配人选

 

        人是组（zǔ）织结构发挥成效最关（guān）键的资源。重新（xīn）设（shè）计的组（zǔ）织如果缺乏合适人员的匹配或调（diào）整，注定（dìng）不能取得良好结果（guǒ）。因为，新（xīn）成员能更（gèng）加客观、中立地看待组织所面（miàn）临的（de）挑战，不（bú）受原有模（mó）式的羁绊，给企（qǐ）业（yè）带来新的假设（shè）和价值创新。其中，高管（guǎn）团队的建设尤为重（chóng）要。当（dāng）企（qǐ）业的绩效出了问题，更换的人选不应是中（zhōng）层经（jīng）理，而是高层（céng）经理。

 

        在匹配人选的（de）过程中，企业往往（wǎng）陷入误（wù）区：倾向于任命那（nà）些聪明的、优秀学历资质的经理（lǐ）人。不少企业拥（yōng）有这样一群高智商（shāng）、高学历（lì）的员（yuán）工，却从未获得过良好的绩效（xiào）。而有的企业拥有的员工是平凡的（de），却（què）创造出行（háng）业的佳（jiā）绩。究其缘由，组织的（de）高绩效不仅仅靠智商与学历，更重要（yào）的（de）是拥有勇（yǒng）于承担责任和奉献精（jīng）神的（de）团队。

因此，组织在匹配人选（xuǎn）时，考虑的不仅仅是（shì）岗位所（suǒ）要求的（de）基本任职资（zī）格，还要重点关注到他们的奉献精神和责任意识。

 

        当然，好的组织结构也不（bú）一定（dìng）保证一个组织可（kě）以（yǐ）取（qǔ）得成果和杰出的绩效（xiào），而（ér）组织结构不合（hé）理（lǐ），它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩（mó）擦和挫折；不合理的组织结（jié）构（gòu）把注意力集中（zhōng）在不恰当的问题上，加剧不必要的争论（lùn），小（xiǎo）题大做。同时，它（tā）使弱点和缺陷放（fàng）大，而不是使（shǐ）长处和优势加强（qiáng）。任何组织设计的原则都有其局限性（xìng），但如果考虑到这三（sān）要素：重构假设、赋予价值、匹配人（rén）选，能确保所设计组织（zhī）的（de）成效性。

 

        组织的宗旨是解放和充分（fèn）发（fā）挥人的能力，而不是对称或和谐。绩效（xiào）是（shì）组织的目（mù）标，也是（shì）对组织的（de）测试。凡是能（néng）够使人（rén）取得杰出绩效和做出贡献的组织，就是（shì）正确答案。

作者：九州网_九州和麦肯咨询总经（jīng）理Carrie