绩（jì）效管理包括绩效（xiào）计（jì）划、绩效辅导、绩效（xiào）考核与评估、绩效改进四个阶段。绩效辅导阶段在（zài）整个绩效（xiào）管理过（guò）程中处于中间环节，也是绩效管理（lǐ）循环（huán）中（zhōng）耗时最（zuì）长、最关键的一个环节，是体现管理（lǐ）者和（hé）员工共同完成绩（jì）效（xiào）目标的关键（jiàn），这个过程的好坏直接影响着绩效管理的（de）成败。

我们在（zài）对医院（yuàn）进行绩效辅导过程中，发（fā）现以下几个比较突（tū）出（chū）的问题（tí）：

第一，实施绩效考（kǎo）核时，虽然一些科室主任对本科室职工某（mǒu）些表现不满（mǎn）意，但是顾（gù）忌到职工的面子，为了（le）不影响科室内部工作的（de）开展，出现不敢批评职工，不（bú）敢给职（zhí）工低分的情况，导致在给考核（hé）的分数时出（chū）现“人情分”、“面子分”，不敢给实际分数的情况。

第二，从表面上看（kàn），绩效考核（hé）分数通（tōng）过发放工资数（shù）额表现出来，所以大（dà）多数科室主任（rèn）都将绩效考（kǎo）核（hé）的成绩直接与（yǔ）工（gōng）资挂钩（gōu），认为（wéi）绩效考核（hé）的结果（guǒ）就是发工资。

第三，科室（shì）主任（rèn）认为科室内部的业务工（gōng）作负担已（yǐ）经很沉重，绩效考核是（shì）额外的（de）负担，在绩效（xiào）计划的实施过程中仅简单地填写几张考核表，将填（tián）考核（hé）表等同于（yú）绩效考核，将绩（jì）效考（kǎo）核等同于绩（jì）效管（guǎn）理，这些都导致绩（jì）效管理无（wú）法真正（zhèng）落实到位。

具体来讲，绩效（xiào）辅（fǔ）导阶段（duàn）主要（yào）的工作就是持续不断地绩效沟通、搜集数（shù）据形成考核依据。实施绩效辅（fǔ）导主要是为（wéi）了（le）了（le）解员（yuán）工工作的进展情况，以便于（yú）及时进行协调和调（diào）整，对员工实施绩效计划的过程进行有效（xiào）地（dì）管理。

为了（le）使绩效考核能够（gòu）真正有效地实施，要（yào）求（qiú）科（kē）室主任必须把握（wò）以下这几点：

Ø  首先要清（qīng）楚（chǔ）科室所定的工作目标（biāo）进（jìn）展如何，哪些方面进行的好（hǎo），哪些（xiē）方面需要进一步改善和提高；

Ø  职工是否（fǒu）在朝着既（jì）定的绩效目标前进，为使职（zhí）工更（gèng）好地（dì）完成绩效目标，需要做哪些改善，是否需要对（duì）职（zhí）工的绩效（xiào）目标进行调整，如果（guǒ）需要，怎样调整；

Ø  与（yǔ）职（zhí）工在哪些方面（miàn）达成了（le）一致，还有（yǒu）哪些（xiē）方面需（xū）要与科室职工进行进一步的沟通（tōng）探讨。

从要求可以看出，简单的“填表（biǎo）格”、“打分数、“发工资”都不是（shì）绩效考核，而（ér）是以绩效（xiào）考核形式督促科室（shì）是否实现了初期目标，即是否在按照绩效（xiào）计（jì）划开（kāi）展工作。科室主（zhǔ）任与职工共（gòng）同确定了工作计划（huá）和评价标准之后，并（bìng）不是说就不能改变了，那么如何改变（biàn）就要适时地进行绩效辅（fǔ）导。

职工在完成计划的过程（chéng）中可能遇到外部障碍、能力（lì）缺陷或者其他（tā）意想不到的（de）情（qíng）况，这些情况都（dōu）会影（yǐng）响计划的顺利完成。遇到这些情况的（de）时（shí）候，职工有义务就（jiù）工作进展情况向科室主任汇报，科室主任有责任帮助下（xià）属完成绩效（xiào）目标，对（duì）职工出现的偏差进行及时的纠正（zhèng），科（kē）室主任需与职（zhí）工共同分析问题产生的（de）原因，尽（jìn）早找到潜在（zài）的问题以便在事情变的复（fù）杂之前能实（shí）事（shì）求（qiú）是地（dì）解决（jué）好。

沟（gōu）通，在绩效辅导实施过（guò）程中（zhōng），显得尤为重（chóng）要。适时的沟通可以达到两个目的：

首先是医院职工汇（huì）报工（gōng）作与进展情况，将工作中遇到（dào）的（de）障碍向科室主任求助，寻求帮助的方法。如果属（shǔ）于外部障（zhàng）碍，在可能的情（qíng）况下科室主任要尽（jìn）量帮（bāng）助职工排除外部障碍；如果属于职工（gōng）本身（shēn）技能（néng）缺陷等问题（tí），科室主任则应提供技能上的帮（bāng）助或辅导，辅导职工达成绩效目（mù）标。

其次（cì）是科主任对职工的工（gōng）作目标与（yǔ）计划之间出（chū）现的偏差应（yīng）及时纠正，同时，科（kē）室主任对于（yú）职工突出（chū）贡献和绩优行为，给予适当的（de）赞扬，可以（yǐ）极大地调动员工的工作热情，使好的（de）行为得以强化和继续，有利于营造良好组（zǔ）织（zhī）绩效氛围。

沟（gōu）通（tōng）的氛围要求是友好（hǎo）的，不是上级（jí）对（duì）下级进行训斥，不是上级在下达命令，也不是下级对（duì）上级进（jìn）行工作检讨（tǎo）。沟通（tōng）是发现问题、解决问题的过程，沟通可以使（shǐ）正式的，也可（kě）以是非正式的（de），可以是书面的，也可以是口头（tóu）的。书面报告比（bǐ）较正（zhèng）式，但是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话；口（kǒu）头形式沟通的比较及时，但是不容易留下记录，各有优（yōu）缺点。

具体选择（zé）何种沟通方式，可以根（gēn）据各（gè）个科室（shì）的实际情况决（jué）定，最终目的是达（dá）到（dào）在科室内部构建（jiàn）“沟通文化”，使（shǐ）“心（xīn）知肚明”的问（wèn）题公开化、透（tòu）明化，而不是让“问题（tí）”成为职工抱（bào）怨的发泄口，进而影响（xiǎng）到（dào）科室（shì）主任和（hé）职工的情绪，恶化（huà）工作关系。良（liáng）好的沟通不仅有（yǒu）利于绩效辅导的实施，同时（shí）也促进绩效（xiào）管理有效地循环（huán），提升医院绩效（xiào）管理（lǐ）能力（lì）。