前不久（jiǔ）拜访一家大（dà）型国有企业，了解（jiě）到下（xià）述情（qíng）况：该企业系国有骨干企（qǐ）业，所生产的工业（yè）产品（pǐn）占据（jù）国内的大部分市场（chǎng）,市场份额尚有不（bú）断提升趋势。过（guò）去6年时间内，该企业全面使用目标管理（lǐ）法进（jìn）行绩效管理，结果发现考核力度“王（wáng）小二过年（nián），一年不如一年”，原因（yīn）是，随着大家对目（mù）标管理法的逐步（bù）“熟悉（xī）”,大家发现目标制定与管理越来越难（nán）, 结果是普遍玩（wán）起了文字游戏。在现在看来,绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）基本上流于形式。于是（shì）两星期前,企业战略（luè）部开始引进360度评估，管（guǎn）理层均经过培（péi）训。最近几天（tiān）从收上来的（de）360度问卷看来, 问（wèn）题（tí）集（jí）中表现在：“你（nǐ）好, 我好, 大家都好（hǎo）”。总裁与人力资源（yuán）副总裁急于想知道：这该如何是好? 

其实, 该公司（sī）反（fǎn）映的问题, 并非个（gè）别案（àn）例。对于360度反馈问题（tí）,有（yǒu）相当一些认识确（què）实还（hái）有待澄清。在此,笔者基于工作经验与研究（jiū）,就此话（huà）题谈一些看法。

360度的优（yōu）势（shì）

在西方国家很多企业（yè）里，它被（bèi）视为（wéi）作员工业绩反馈（kuì）与管理的极好（hǎo）工具，并在（zài）运（yùn）用过程中取得（dé）相当（dāng）的实效。原因包括:

第一: 涉（shè）及的信息来源较广。往往要涉及（jí）：上司、客户、同仁、部下（xià）等等,从而使得（dé）能收集到“大广角”的信息（xī）。

第二: 所评价的胜（shèng）任（rèn）力领域较广。在设计问卷时（shí）,企业往往（wǎng）能设计较全面的问题,涉及各（gè）种重要纬度,且结构严谨。

第（dì）三: 能让评价者有机会静下来, 认真（zhēn）思考如何评价任职者, 最（zuì）终以书面（miàn）形式白纸黑字,并往往有理有（yǒu）据地反应出来。

第四: 评（píng）价（jià）信（xìn）息往往（wǎng）是（shì）保密的。

所以, 有效的360度反馈,不论对组织、同（tóng）事（shì）、上（shàng）司（sī）、客户，还是对员工（gōng）本人, 都理应会是（shì）流程公正（zhèng），益处良多。

360度（dù）的局限性

任何工具都有其（qí）局限性。当这一工具引入到存有一定（dìng）缺陷的企业文化环境的时候, 局限性尤其明显（xiǎn）。在此, 我仅谈谈其（qí）在文化方（fāng）面（miàn）常常所遇障碍。

第（dì）一（yī）: 与（yǔ）人为善

360度（dù）反（fǎn）馈, 基于（yú）两方面的假设: 一方（fāng）面, 让众多评估者用所（suǒ）了解的（de）客观（guān）事（shì）实说话；而另一方面, 评（píng）估者会（huì）当闻过则喜（xǐ），“认（rèn）识（shí）差（chà）距（jù）是前进的第一步（bù）”。与人（rén）为善（shàn）是中华民（mín）族（zú）生活中的一种美德。但很（hěn）些时候，在绩（jì）效评价上面（miàn），有些人则误将（jiāng）与（yǔ）人为善误解（jiě）为曲（qǔ）意逢迎（yíng）。而（ér）事实上, 从绩（jì）效考评的宗旨（zhǐ）而言，考评者（zhě）不（bú）对被考评（píng）人说真话, 才是最大之“不善”。

第二: 明哲保（bǎo）身

360度（dù）反馈, 有（yǒu）一个假设前提（tí）: 准确的反（fǎn）馈（kuì）, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司、 同仁、客户, 及下属满（mǎn）意度, 从而增强团队绩效。而在有些组织（zhī）, 团队（duì）精（jīng）神还有待（dài）提（tí）高。实际上, 绩效反馈是团队进步的重要驱（qū）动力。有些（xiē）人如不真正理解准确的绩效（xiào）反馈将（jiāng）最（zuì）终有助于上述各方（fāng）, 那该评估者完全（quán）有（yǒu）可能（néng）采（cǎi）取（qǔ）明智保身态度, 写一些无关痛（tòng）痒的（de）评价。

第三: “阶级斗争是纲”

在我（wǒ）国, 由于（yú）历史原因, 有些人可（kě）能还会存有一些在历史（shǐ）上遭遇不公的心理阴影, 这种（zhǒng）阴（yīn）影还可（kě）能（néng）“传染”给了一些周围的人。这些人可（kě）能会视（shì）一切“批评意见”为（wéi）“阶级斗争”的前兆。所以一旦有批评意见（jiàn）则（zé）“奋起还击”或 “大为不安”。这样使得旁人在给予其做绩（jì）效反馈时,“尽量不（bú）惹他生（shēng）气”。

第（dì）四:“中庸之道”

在东方（fāng）文（wén）化中（zhōng）, 中庸思（sī）想似乎有相（xiàng）当的市场。评价一（yī）个人时, 很少有1分和5分之类（lèi）极端分, 大量集中在2、3、4 分。这样一（yī）来, 绩效评价的精准度则被大打折扣。

第五（wǔ）: 领（lǐng）导（dǎo）力缺乏

如（rú）果一个经理平时（shí）对下属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎（yíng）这种“让大家来（lái）说一说”的（de）做（zuò）法（fǎ）, 确切的说他（tā）/她（tā）在指望大家帮助其管理员（yuán）工。客观上, 他/她放松（sōng）对员工的日常（cháng）管理, 并且有（yǒu）可能放松自身作为（wéi）经理人管理能力的提高。

一个有（yǒu）效（xiào）的（de）经（jīng）理人务（wù）必对（duì）员工有很好的观（guān）察（chá）、辅导、跟进与推动，对员工绩效有很好的判断, 从而对员工形成很好的领导力, 360度反馈（kuì）常常被（bèi）其当成实（shí）现“兼听（tīng）则明（míng）”, 防（fáng）止“偏信则（zé）暗”的辅助工具而（ér）已笔者见过（guò）一些经理人，或是（shì）平时（shí）懒得（dé）观（guān）察员工，从（cóng）而依赖360度（dù）评估， 或是压根就不（bú）敢事实求实（shí）的单独评（píng）价员（yuán）工。 这（zhè）样的团队（duì）恰恰属（shǔ）于低绩效的团（tuán）队。

关于（yú）360度反馈的几（jǐ）点建议：

一、沟（gōu）通与强（qiáng）调经理人在管（guǎn）理与领导员工方（fāng）面责无旁贷的职责。不管使用任何绩效（xiào）评价工（gōng）具， 经理都务必对员工绩效进行有效的观察（chá）、辅（fǔ）导、沟通与跟进, 以非正式形式收集各方面的反（fǎn）馈, 从而对（duì）其日常表现及时（shí）进行判断。万（wàn）万不可， “我不知员工绩效表现（xiàn）, 因为我还没有收到（dào）360度反（fǎn）馈”。

二、注重实施有效的日（rì）常绩效管理流程，如（rú）目标管理（lǐ）法等，从而视360度为一辅（fǔ）助工具（jù）。经理人本人（rén）或主要客户的评价永远是（shì）第一位的。

三、360度问卷力求文字简洁（jié）, 充分培训, 确保（bǎo）大家正（zhèng）确理解每一问题。必（bì）要时（shí），用一（yī）些（xiē）假（jiǎ）设的范例与（yǔ）大家分享。

作者：九州网_九州和麦肯咨询高（gāo）级顾问，九州网_九州和麦肯竞争力研究院（yuàn），著名人力资源专（zhuān）家王磊先生