什么（me）促成组织的成功？本人认为（wéi），是正确的战（zhàn）略与匹配（pèi）的组织（zhī）能力互动的结果。纵观商界，有雄心（xīn）抱负（fù）或雄伟目标的企业比比（bǐ）皆是，真正成功者却（què）寥寥无（wú）几。究其缘由,失败的（de）关键在于缺乏（fá）与目标或梦想相（xiàng）配称的组织（zhī）能力。事实上，各级经理人的领（lǐng）导力是构（gòu）成组织（zhī）能（néng）力（lì）最为重（chóng）要的部分。关于领导力，古（gǔ）人（rén）有 “良将入（rù）军，旌旗变色（sè），兵随将转”的概括（kuò）。进入21世纪后（hòu），几乎所有企业的高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。事实（shí）上，缺乏能够胜任（rèn）重要领（lǐng）导（dǎo）职位的人才已经成为当今管（guǎn）理者所面临的最大（dà）挑（tiāo）战。既然领导（dǎo）力作为（wéi）组（zǔ）织重（chóng）要的（de）能力（lì），那企业在发展领导力方面，现状如（rú）何？有什么策略？

现（xiàn）状一，经理人普遍领（lǐng）导力不足

在服（fú）务的众多客（kè）户中,老总们最头疼的事（shì）莫过于经（jīng）理（lǐ）人的不胜任了（le）。经理人通常（cháng）是业务能手出身，由于缺乏足（zú）够（gòu）的领导力训练，往往不知道如何做个（gè）卓（zhuó）有成效的管（guǎn）理者。经理（lǐ）人普遍（biàn）缺乏策略思考、辅导激励（lì）员工（gōng）的技巧，团队表现出（chū）计划性差、工作成效性不高、员（yuán）工流失、士气低下。

现状二，组织重视不够，投入有限

不少传统的组织，由于对领导力（lì）在企业发展中的意义认识不足（zú），在（zài）人力资源管理中，很少把发展领导（dǎo）力作为（wéi）一项（xiàng）重要的工作（zuò）来抓。首先，组织极少会（huì）把领导力发展作为一（yī）个（gè）重要的任务进行规划（huá）及（jí）培育；其次，虽然培训不少，但多（duō）数（shù）是操作技（jì）能、专业技术方面的内容（róng），极少有（yǒu）针（zhēn）对不（bú）同层面经理人的领导力发展的训练项目。有少数企业也（yě）重（chóng）视经理人的领导力，但也就（jiù）是（shì）一年安排1—2天的课程，组织在这方面（miàn）的投入严重不足（zú）。结果（guǒ）便是组织执行力差（chà）、员工流失率高、新业务由（yóu）于缺（quē）乏（fá）胜任的经理人才（cái）无（wú）疾而终。

现状三，手段粗放（fàng），成效不佳

经理人的领导力发展，需（xū）要有科学（xué）合理的规划及执（zhí）行。作（zuò）为经（jīng）理人的（de）关键素质（zhì），领导（dǎo）力的培育与发展绝（jué）非一朝一夕（xī）之事，需要企业系统思考、及早培育、精心管理。其中，包括发现（xiàn）高潜质（zhì）员（yuán）工（gōng）、利用混（hún）合的手段培育高潜质员（yuán）工、定期评价发（fā）展效果（guǒ）。但多数组织由（yóu）于缺乏（fá）这方（fāng）面的专业（yè）人才，很难为组织提供领导力发展的策略建议，仅是采取较为主观的、粗放的方法来评价、提拔、任用（yòng）经理人。多数（shù）情况，均是抱佛脚的态度，在业务急需时，临时任命（mìng）经理人，潜藏巨大的用人风险。结果往往是临危受（shòu）命的（de）经理（lǐ）人很（hěn）难胜任重（chóng）要的岗位（wèi）。 

根据九州网_九州和麦肯人（rén）才（cái）发展（zhǎn）中心的实（shí）践经验，我们认为（wéi）组织可以遵（zūn）循以下的策略建议来发展（zhǎn）领（lǐng）导力，加速组织能力（lì）建设（shè）：

策略（luè）建议一：结合业务（wù）发展目标，制（zhì）定各级经（jīng）理人领导力（lì）发展计划

领导力的发展对象，不仅（jǐn）有中层（céng）经理（lǐ）及基层（céng）主管，尤为重要的是高（gāo）阶经理。唯有从上到下的（de）改善与提高，领导力才有可能深入并渗透（tòu）到组织每个角落，最终成为组织（zhī）核心的价值与（yǔ）行为风格。因此，企业需要结合业务重点，制（zhì）定覆盖组（zǔ）织各级经理人的领导力发展项目计划。

策略建议二：使用多种评价及发展手段（duàn），加（jiā）速经（jīng）理人领导力的发（fā）展 

评价（jià）是领导力发展的基础工作。常用的评价工具有角色演练、无（wú）领导小组（zǔ）讨论、性格测试、结构化面试、公文框测（cè）试（shì），通过多（duō）种方式，让组织对每个经（jīng）理（lǐ）人（rén）的领导力有清晰的认识，为经理人制定个人领导力发展（zhǎn）计划提供（gòng）依据。

目前，国（guó）际、国内发展领导力的手段很多，有课程训（xùn）练、360°评价、教练辅导、短期项目、挑战（zhàn）性任（rèn）务等，企业应结合自己的文（wén）化，混合使用以（yǐ）上各种发展（zhǎn）手段，以确保发展计划（huá）的（de）成效性（xìng）。

总之，企业需要加大（dà）对领导力的投入，找到行之（zhī）有效的（de）方法。有效的（de）方法（fǎ）可以储备具有适当动机、经验和技（jì）能的领导者，当企业需要时，能（néng）够有人立即走马（mǎ）上任，担当责任。

作者:九州网_九州和麦肯咨询总经（jīng）理  朱章女士