企（qǐ）业培训的目的，总的来说（shuō）就是（shì）要解（jiě）决企业人（rén）力（lì）资源与企业发展战略相配套的问题（tí）。从（cóng）目（mù）前（qián）情况看，企（qǐ）业培训（xùn）效果并不理（lǐ）想，培训投入产出比相对比较低，这（zhè）已是摆（bǎi）在教育培（péi）训管理部门、企业和培训（xùn）机构面前一个不容回（huí）避的问题（tí）。如何加强培训管理，提（tí）高培训质量，为（wéi）企业做出应有的贡献？我们从以下三个方面来阐述这（zhè）个问题：

企业培训存在的问（wèn）题：

佚（yì）名认为：根据“木筒原理”--短板决定容量，企（qǐ）业培训首先（xiān）要找（zhǎo）出人力资源配套（tào）方面的短板（bǎn），解（jiě）决了短板，还要根（gēn）据（jù）战略规划，强化先头（tóu）部队（duì），然后是整（zhěng）个组（zǔ）织全员的协（xié）调发展。落实解决这（zhè）些问题，具体（tǐ）到培训流程（chéng）中，有如（rú）下（xià）三个环（huán）节：第一，诊断培训需求，确（què）定培训内容；第二，选择并确定（dìng）培训机构、培训课程和培训师资；第三，培训后的落实。就目前我们企业培训的现状（zhuàng）看，这几个环节都（dōu）不同程度地存在（zài）问题。

第（dì）一个（gè）环节：目（mù）前企业基本（běn）上（shàng）是在岁末年初做培训计划，通常（cháng）情况是由各个部门（mén）向人力资源部（bù）报计划，企业的人（rén）力（lì）资源经理从某种程度上说由于人手（shǒu）问（wèn）题基（jī）本上被“人事”方面的事情所困，只有（yǒu）很（hěn）少的精力来考虑企业培训（xùn）与企业战略的配合，通（tōng）常情况下是（shì）人力资（zī）源部根据各部门所报项目和企业培训预（yù）算进行分配（pèi），而部门所参照（zhào）的（de）只是一个系统中的局部，缺乏从（cóng）整个企业组织进行系统考（kǎo）虑（lǜ），有的就是跟风（fēng）来确（què）定（dìng）培训（xùn）内容，如2003年是战（zhàn）略，2004年是执行（háng）力，2005年强调（diào）细节……，培训需求诊断的精确与否对培训（xùn）效果至关（guān）重要。

第（dì）二个环节是培训机构和师资的选择，目（mù）前我们（men）管理（lǐ）类（lèi）培训多半（bàn）依赖外部师资，对师（shī）资水平的衡量没有鉴定标准，对于师资水平（píng）很难掌控。企业选（xuǎn）择培（péi）训师通（tōng）常有如下几种途径：一是委托培训机构承办（bàn），由培训机（jī）构请老师，好处是培训机构对（duì）师资的了解（jiě）相对多一些（xiē），不足培训成本（běn）必然增加。二是企业自己直接请老师，途径有二：一是企（qǐ）业领导（dǎo）或某负责人（rén）听（tīng）过某老师的课，觉得（dé）不（bú）错，便请（qǐng）来给（gěi）员工（gōng）讲，其实老（lǎo）总与员工所需（xū）内（nèi）容是不一样的，老总（zǒng）觉得好，不一（yī）定适合员工听（tīng）。再就是听人家说（shuō）某某老师讲得不（bú）错（cuò），由于企业、行（háng）业不同，别人说（shuō）好的老师不一（yī）定适合你（nǐ）的企业。

此外由于（yú）整个培训过程的（de）师资（zī）安排缺（quē）乏系统（tǒng）性，授课老（lǎo）师之间缺乏沟通与了解，有时难免（miǎn）会有内（nèi）容（róng）上（shàng）的重复（fù）或观点上的冲突，从而造成时间（jiān）和金钱双方面的浪费，有（yǒu）时甚至（zhì）造成员工思想上（shàng）的混乱。

企业培训中（zhōng）还有一种方式，就（jiù）是派少数（shù）骨干（gàn）到（dào）各大学或科（kē）研院所参加各种中长期培（péi）训班，其结果也是喜忧参半（bàn），喜的是（shì）企业培训了一批中（zhōng）坚骨干管理者，忧的（de）是（shì）因为是少（shǎo）数人学习，少数（shù）人进步，企业内的大多数员工（gōng）还停留在（zài）原地，参加（jiā）培（péi）训者学到了新（xīn）的管理（lǐ）方法和思（sī）维，回来后并不能得到充分发挥，对下有“车头带（dài）不动车箱”之感（gǎn），上下彼此不适应，要么回归原位（wèi），要（yào）么走人，导致人才流失。