1、战略于组织：

“ 商场如战场”，战略的本质（zhì）就是让企（qǐ）业在竞争中胜出。因（yīn）此，战略于组织（zhī）来讲，是极为重要的决策。制定或重建一个清晰的战略（luè）是（shì）一项（xiàng）挑战，它对组织挑战（zhàn）很大，因此要仰（yǎng）赖组织强有力的领导者。因为组织中有很多力（lì）量反对选择和（hé）取舍，必须要（yào）有一个清（qīng）晰而（ér）睿智的框（kuàng）架去指导战略（luè）。在许多企（qǐ）业（yè），领（lǐng）导者（zhě）花许（xǔ）多精力（lì）指挥（huī）运营效益, 而非考虑战略。最高管理层不仅仅是（shì）各（gè）个职能部门的总（zǒng）管家，其（qí）核心任务是战略：界定并传（chuán）播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立（lì）起配称，最终构建企业可持续性的竞争优势。

世界（jiè）500强（qiáng）企业中（zhōng）有50%左右的公司拥有自己（jǐ）的长期（qī）合作（zuò）的著名咨（zī）询公司，100%接受过多（duō）次咨（zī）询服务，其（qí）中尤其（qí）以战（zhàn）略咨询为主。

2、制（zhì）定战略时机：

战略是企业发展中永恒的主题！通（tōng）常（cháng），以下两种情况是（shì）组织（zhī）制定（dìng）或调整战略的最（zuì）佳时机：第一种情况，企业（yè）面（miàn）对行业的快速发展或较（jiào）大的（de）市场拓展空间；第二种情况，企业（yè）面临发展的瓶颈或（huò）行业的萎缩（suō）、衰退。在第（dì）一种情况制（zhì）定战略的（de）企业，通常是主动的，因为（wéi）管理的变革需（xū）要成本和优（yōu）秀的人才。唯有组（zǔ）织业绩出众，方能（néng）拥有（yǒu）与战（zhàn）略（luè）相匹配（pèi）的资源（yuán）。

《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之（zhī）兵，善之善者也。” 因此，成功（gōng）的企业在（zài）不断修炼：由内到外（wài），由战略到战术，牢牢掌握竞（jìng）争的主动（dòng）权，在变革与创新（xīn）中成长。

3、行业（yè）专家不能替代咨（zī）询公司（sī）或咨询（xún）顾问

关于（yú）战略咨询，存在许多误区。总结起来，就是两个极端：一个极端认为，企业（yè）只（zhī）需花上一笔钱，咨（zī）询公司就给（gěi）出战略的答案；另一个极端则（zé）认为，咨询公（gōng）司不懂行业，根本不可（kě）能帮他们（men）制定战略。其实，许多国际知名企业（yè），如五百强的多数企业，都曾请过（guò）咨询（xún）顾问。那么，在这些（xiē）公司，行业经验丰富的专家太多了，为什么还要请（qǐng）咨询顾问。他们可（kě）能有着行业内最牛的技术专家，最牛的管理人才，最牛的营销人才。为什么有丰富的行业经验了，还要寻求咨询公司的支（zhī）持？

首先，要强调的是，一（yī）家专业的咨询机构（gòu）不会定（dìng）位于“为客户（hù）制（zhì）定战略或管理（lǐ）体系”，而是“帮（bāng）助或协（xié）助（zhù）客户制定战略或管（guǎn）理体系”。在任何管理变革中，客户是“主体”，咨询公司是（shì）“辅助”。如果角色相反（fǎn），甲乙双方均会付出较大（dà）的（de）代（dài）价（jià）。既然咨询公（gōng）司是“辅助（zhù）”，为（wéi）何（hé）咨（zī）询的费用（yòng）如此贵？答案（àn）有三点（diǎn）：第（dì）一、一家专业的咨询公司最大的资本或（huò）竞争优势不是货币资（zī）本，而是顾问团（tuán）队。一个优秀的（de）顾（gù）问均来自于多年的职业（yè）磨砺（lì）与管理实践，他们（men）的价值是由（yóu）若干家（jiā）企业的成败经验构成（chéng），符合顾问（wèn）的特质要求的人很少（shǎo），是（shì）稀缺资源。顾问（wèn）的报（bào）酬构成了咨询公司最大的成本；第二，任何（hé）顾问（wèn）的经验与知识（shí）结（jié）构相对于客（kè）户的（de）问题而言，往往是不（bú）足（zú）的（de）。因（yīn）此，一个（gè）好（hǎo）的咨询成果通（tōng）常来自于一个顾（gù）问（wèn）团队的紧密合作。尤其是战（zhàn）略咨（zī）询，绝非（fēi）二、三个专家所（suǒ）能。第三、由于咨询的不可复（fù）制性，咨询（xún）公（gōng）司一旦（dàn）接受了客户委托，那就意味着（zhe）在同一时期，这（zhè）批顾问不能再接（jiē）其他单子。这对于咨询公司而（ér）言，就（jiù）是机会（huì）成（chéng）本（běn）。因（yīn）此，大牌的（de）公司会拒绝低于200万的咨询单。

其次，作为（wéi）专业的公（gōng）司，咨询公司拥（yōng）有不少专业的工具（jù）与方法，可以帮助（zhù）客户更好的洞察、分析并界定（dìng）问题。同时，通过（guò）专业的工具（jù），咨询顾问把问（wèn）题解（jiě）决的过程变成一种系统思考，把表象（xiàng）的问（wèn）题归结为管（guǎn）理的本质，让（ràng）客户（hù）在未来管理中获得（dé）系统思（sī）考的（de）能力（lì）。

再者，在有悠（yōu）久历史的组（zǔ）织里，管理变革往往是很（hěn）敏感的，借助第（dì）三方一个客观、公正的角（jiǎo）度，采（cǎi）取一（yī）些（xiē）策略，帮助企业（yè）化解矛盾，促进变（biàn）革。尽管我（wǒ）们认为，咨询实际是法人意志的澄清。但此意志的澄清与表达需要（yào）一些有（yǒu）效的形式与策略。咨（zī）询公司（sī）的独立身（shēn）份（fèn），会（huì）比内部（bù）人更客（kè）观（guān）、敏感、公正。内部的专家或管理者往（wǎng）往受组织文化的（de）约束。企业都是有层级的，个人的知识传递（dì）成为组织的知识效果（guǒ）是递减的（de）。很多时候，个人（rén）丰富的行业（yè）经（jīng）验很难有（yǒu）机（jī）会完全转（zhuǎn）换成组织的知（zhī）识。这时候，尽管（guǎn）企业（yè）里（lǐ）有很多经（jīng）验丰富的人，但还是需要“外来的和（hé）尚”整（zhěng）合这些人的经验并提升。当外部咨询顾问失去其独立性时，其价值（zhí）也（yě）就自然（rán）打折（shé）。去年，在服务中遇到过这样的企业老板（bǎn），他企业的管理很是混乱，由于嫌咨询（xún）费用（yòng）相对较高（gāo），为了省（shěng）钱，干脆把我们（men）咨（zī）询公（gōng）司（sī）的一项目经理挖过去。但是挖过去之后（hòu），发现不对，咨询顾问不过尔尔。为什么（me）咨询顾问失去顾问身（shēn）份（fèn）后会困难重重？一旦失去独立（lì）身（shēn）份（fèn），咨询顾（gù）问就很难协助企业（yè）跳出（chū）庐山，看到真面目了。

4、战略咨询的关键：

战略事关重大（dà），战略（luè）咨询（xún）理当慎重！中国乃至（zhì）全球，众企业对战略咨询褒贬不一（yī），成与败的案（àn）例均有。战略咨询是咨询中最富有挑战的项目，它（tā）对咨询机（jī）构（gòu）的（de）资源提出非常高的（de）要求。