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国有(yǒu)企业董(dǒng)事(shì)会建设(shè)与规(guī)范运作
来源 Source:作者 杨(yáng)庆        日期(qī) Date:2023-06-16        点击 Hits:2787

 

根据国有企业改革的形势(shì)与要求,不断完善现代化企业治理结构(gòu)是国有企业(yè)进(jìn)步发展的必经之(zhī)路。在(zài)改(gǎi)革工作不断深入的(de)同时,大(dà)多数国有企业已经顺利度过公司制(zhì)改革(gé)阶(jiē)段,创建(jiàn)了现(xiàn)代化治理(lǐ)结(jié)构,但(dàn)细致观察,可以发(fā)现一些企业中还存在董事(shì)会缺乏独立性、董事选(xuǎn)任机制不够(gòu)完善、考(kǎo)核评价机制不健(jiàn)全、缺乏董事责(zé)任(rèn)追究机(jī)制等问题。鉴于此,下述内容将从董事(shì)会建设与规范运(yùn)行在国有企业(yè)中的重要(yào)作用(yòng)切入(rù),深入探究(jiū)建设与规范运作的(de)方式方法。

一、国有企业(yè)董事会(huì)建设与规范运作的意义价值

(一)推进国有(yǒu)企业改革进程

近几年,伴随着社(shè)会主(zhǔ)义市场经济体制(zhì)的确立,国有(yǒu)公司在市(shì)场化进程中逐步确立了(le)与其(qí)相适应的现代企业治(zhì)理结构,以达到“政企分离(lí)”的(de)目标(biāo),并在此基础上(shàng)进一步细化职(zhí)能和(hé)职责但是在(zài)实(shí)际运行过(guò)程中,我国国有企业现代化(huà)治理(lǐ)体系(xì)还不(bú)够健全,其科学性、规范性和有效性有待进(jìn)一步提高。完善我国(guó)国(guó)企(qǐ)董事会制度的建立和运(yùn)作(zuò),对(duì)于(yú)推进(jìn)国企治理(lǐ)、加强权力运作、强化国企的权力和(hé)义务对等有积极(jí)作用,是(shì)我国国企全面深(shēn)化(huà)改革的(de)必然要求。

(二(èr))提升国(guó)有企业经济(jì)效益

在我国国有企业改革发展速度不断(duàn)加快的同时,许(xǔ)多大型(xíng)国企逐渐向国有资(zī)本投(tóu)资企业进行转变(biàn),着重以资本为纽带,以(yǐ)产权为依(yī)托,对资本运行(háng)进行规制,并将提供资(zī)本回(huí)报,维护资本(běn)安全视为企业革新(xīn)发展的主要目(mù)标(biāo)和任务要(yào)求。若想确保(bǎo)国有企业董事会运(yùn)作体(tǐ)制得到进(jìn)一步的改(gǎi)善和(hé)规(guī)范,关键(jiàn)是要(yào)建立和健全企业(yè)的内部控制(zhì)和制衡(héng)制度,并始终把(bǎ)激励制度(dù)和约束(shù)制度有机地联系起来(lái)。这样不仅有(yǒu)助于激发各方面的工作热情,提高国企的经(jīng)营绩(jì)效(xiào),也能推动国企的(de)经营和管理更(gèng)上(shàng)一层楼 。

(三)加快管控模式的革新速度

我国现行(háng)的(de)法律法规、公司章程是国有企(qǐ)业董(dǒng)事会(huì)规范运行时(shí)应(yīng)依循的重要原则,在这一(yī)原则之下,国(guó)有企(qǐ)业还应主动厘(lí)清企业(yè)治理主体的权责,为企业拟定科学决策提供便利(lì),为其(qí)后(hòu)续发展打下基础,以此(cǐ)推动国有企业管理模式不断优化完善,进而(ér)由现行(háng)的(de)运营管(guǎn)理控制(zhì)模式转化为以(yǐ)法人治理结构为基(jī)础的战略管控(kòng)模式。

(四)优(yōu)化国有企业决策和监督现状(zhuàng)

当前,我(wǒ)国国(guó)企在现(xiàn)实发展中,对其进行(háng)的(de)经(jīng)营决策和监(jiān)管工作仍存在许多缺陷。企业(yè)在进行经营决策和监管方面,缺少(shǎo)健全的制度和机制,容易(yì)造成企业的(de)运营风险,严重(chóng)还会(huì)诱(yòu)发违法(fǎ)行为。因此(cǐ),必须积极地强化和规范国(guó)有(yǒu)企(qǐ)业的决策行为,通过强化董事会(huì)建设,建立起(qǐ)一套科学的决策、执(zhí)行和监控机制。在企业股东的授权下,根(gēn)据投资、生产经营(yíng)等情况做出(chū)合理(lǐ)的决定,制订科(kē)学的投资和(hé)经(jīng)营生(shēng)产计划(huá),并实施有效的(de)监控管理,提(tí)高公(gōng)司的工(gōng)作效能,以适应目前的经营管理需求(qiú)。

二、国有企业董事会建设运行中的主要(yào)问题

(一)独(dú)立(lì)性较差

就一(yī)般情况而言,在健全的国有企业治理结构中,应严格明晰(xī)各方(fāng)的职责权力,避免出现“越界”行为。以股东层面为例,其在国(guó)有企业(yè)治理(lǐ)结构(gòu)中主(zhǔ)要承担着(zhe)行政管理职能和股(gǔ)权所有权职能两方面的工(gōng)作,作为国有(yǒu)企业的出(chū)资人和控制人(rén),资产监管部门必须严格遵守《公司法》对(duì)“股东”的职(zhí)权范围,不得私自干涉国(guó)有企业的(de)具(jù)体管理(lǐ)事务,保证其独立。然而,在实际操(cāo)作中,国企高管任免、业绩(jì)考核等“核(hé)心权力”一直被国企(qǐ)监管机构把(bǎ)持,增(zēng)加了董事会职(zhí)权“归位”的困难指数。此外,董事会在(zài)涉及企业的重(chóng)要事情(qíng)和运营问题时,一般(bān)都无(wú)法结合企(qǐ)业实(shí)际情况进行管(guǎn)理,而是要经过多层(céng)上报审批。股东层面(miàn)作为国有企业(yè)控股和管理主体(tǐ)的双重角色,并未严格遵循市(shì)场经济的运作(zuò)规则,对企业的(de)生产、运(yùn)营进行(háng)了过多(duō)干预,导致了国(guó)有企(qǐ)业管理体制出现了(le)问题。

(二)董事选任机制有待(dài)完善

国有企业董事会来源一(yī)般分为企业内(nèi)部、企业外部(即外部董事(shì))两(liǎng)种。企业内部董事会大都是(shì)由党委书记兼任董事长,总经理进(jìn)入董事(shì)会(huì);企业外部董事(shì)会大都由当前企业的高管、政府部门任职人员负责,一(yī)般由(yóu)行政方(fāng)式任免。但就现(xiàn)实情况来看,此类方式存在较(jiào)大(dà)问题,首先,在行(háng)政选配模式中,国有企(qǐ)业(yè)领导人员遴选标(biāo)准(zhǔn)大都显著(zhe)高(gāo)于政治标准,挑选的人(rén)员可能存在经(jīng)营(yíng)管(guǎn)理才能不足问题(tí),进而诱(yòu)发后续诸多管理缺陷;另一方面,企(qǐ)业无法结合自身需求挑选董事,便会导致董(dǒng)事(shì)能力素养(yǎng)与(yǔ)设(shè)不对等问题,导致一些董事不愿(yuàn)或不敢大胆发言。

(三)考核评价机制有欠(qiàn)缺

首先,在指标(biāo)设计方面,目前我国(guó)国企的业务范围比较分(fèn)散,既有高度市场(chǎng)化的企业,也(yě)有缺乏(fá)市场导(dǎo)向企业,类型各异,因此,在指(zhǐ)标设计、计算权(quán)重的设置(zhì)等方面也要有(yǒu)差(chà)别,但是(shì),从现实(shí)的角度来分析,我国现行的董事会、董(dǒng)事(shì)考核(hé)评(píng)价制度、对董事会评(píng)价的方式和评价机制过于僵硬,很(hěn)难适应公司董事会评(píng)价的多样化(huà)需求。其次,上(shàng)述权力(lì)和责(zé)任界限模糊,在绩效评估系统中也有所体(tǐ)现,是导致董事会评价与经营高管评价体系分裂的重要原因之一,又或(huò)者(zhě)直接用统一(yī)指标(biāo)评价董事会与企业(yè)层高管,导致考核体系混乱。最后,董事会的评价(jià)多是以年度(dù)工作总结报告形式出现,此类方式过于形(xíng)式化、书面化(huà),进而导致管理特点模糊。

(四)责任很难落实到个人

对法律责任进行追究,是保证法律(lǜ)得以有效执行(háng)和遵守的一个关键环节(jiē)。结合现状(zhuàng)来(lái)看,上(shàng)市国有企业责(zé)任追究机制较为(wéi)完善,大(dà)部(bù)分未上市国有企业存在董事会人(rén)员素质水平(píng)不一,工(gōng)作能(néng)力存(cún)在较大(dà)差异的问题,尤(yóu)其是一些年届高龄者、工作经验不足、工作(zuò)态度松散、管理上存在着严重的盲目性,导致企业利益受损。目前的责任体系对于运(yùn)营失(shī)误(wù)并未(wèi)有明确解释,企业章程规范性较差,在实际应用时,还未上市的国有(yǒu)企业对董事的责任也大都局限公司内部,并没有上升至(zhì)法律层面。

三(sān)、国(guó)有企业(yè)董事会建设与规范运行策略(luè)研究

(一)明确董事(shì)会对企业的重要作用

董事(shì)会是国有企(qǐ)业的直接决策机(jī)构之一,他(tā)对股东大会决议有履行(háng)责(zé)任,需(xū)要以行业法规及公司章程、发(fā)展情况为(wéi)依据,作出(chū)有利于企业发展的重要决(jué)策(cè)。为此,必须强调(diào)董事会在(zài)决策机构中的核(hé)心位(wèi)置,赋予其战略决(jué)策、财务决策、人事任免、考核评价和(hé)报酬决(jué)策的权利。还应强化董(dǒng)事会和党(dǎng)委(wěi)的(de)交流沟通,拓展党管(guǎn)干部原则和董事会(huì)选聘经理层(céng)有(yǒu)机结合的途径。同(tóng)时还应(yīng)强化规范董事会的议(yì)事流程,在(zài)对重大事件做(zuò)出决定的时候,董事会应(yīng)当注(zhù)重事前预测、事(shì)中跟(gēn)踪和事后评估,增(zēng)强(qiáng)对企业的管理能力,使其在(zài)重大决策中的重要(yào)性(xìng)得(dé)到充分的体现。

此外,还(hái)需要建立完善健(jiàn)全的(de)董(dǒng)事会专门委员会。第一,依(yī)据当前市场形势与企业后续(xù)发展情况,建立符合企业长远(yuǎn)发展的委员会。其(qí)中囊括战略、审计(jì)、提名(míng)以及薪酬委员会。在建立战略委员会时,应(yīng)适(shì)时提高其内部董(dǒng)事的(de)占比,其他委员会均可以(yǐ)外部董事为主,以(yǐ)此全面保(bǎo)障委(wěi)员为独立性、专业性。其次,对于(yú)董事会与委员会的关(guān)系要保持科学、有度推进,把握好各自(zì)职责与权利,将董事会自身(shēn)决策权(quán)以及(jí)专(zhuān)门委员(yuán)会的支撑作用全面显现出(chū)来(lái)。第三(sān),应积极借(jiè)助第三方中介咨询机构的作用,创新优(yōu)化专(zhuān)委会(huì)运(yùn)作机制,强(qiáng)化风(fēng)控的专业性和系统性,为后续高效率收集分(fèn)析(xī)决策信息提供便利。

(二)厘清决(jué)策权限

1. 厘清(qīng)董(dǒng)事会决策权(quán)限

该方面工作应从两个角度切入(rù):其一(yī),应(yīng)借(jiè)助相关规(guī)章制度(dù)明确二(èr)者的权力和主要职责。结(jié)合事项的具(jù)体(tǐ)情况,对董事(shì)长和总经理(lǐ)的责权进(jìn)行分工,待董(dǒng)事会审议通过(guò)之后纳入企(qǐ)业章程(chéng),使之成为企(qǐ)业内部的(de)“法规条例”,若遇到特殊情况无法纳入(rù)企业章程,可(kě)以将其先(xiān)备注(zhù)至董事会(huì)文件中,待(dài)企业董事会审议通过后再将其正式纳入企业(yè)章程。第二,应(yīng)当借助其(qí)他治理主体力量(liàng)全面做(zuò)好监督管理工作。董(dǒng)事(shì)会要(yào)监督董事长和总经理的职(zhí)权范围和行权方式,监事会应当(dāng)通过(guò)财(cái)务监督、决(jué)策方(fāng)式监督两种方式(shì)同时作用,通过监督(dū)制度化形成制衡格局。再次,必须从“源头”着手,建立经(jīng)理层任期制度(dù),由(yóu)市(shì)场中完成(chéng)总经理选(xuǎn)拔,最终交由(yóu)董事会(huì)完成选聘。第(dì)三,董事会也应授权经理层制度,将部分权(quán)限交予经理层(céng)。

2. 理顺董事会和党委会的关系

在(zài)国企中,党组(zǔ)织领(lǐng)导班子研讨(tǎo)工作(zuò)是董(dǒng)事(shì)会决策(cè)问题的(de)重要前提(tí)。以责权划分形式为(wéi)依据,从以(yǐ)下三方面进(jìn)行深入分析。

第一,强化党组织(zhī)前(qián)置程序的审(shěn)核力度,关(guān)注重要事项是否与中(zhōng)央(yāng)方(fāng)针相符,是否贴(tiē)合(hé)企业发(fā)展需求。第(dì)二,划分(fèn)党组织决策的(de)范畴,在三重一(yī)大的(de)基础上,进(jìn)行细化(huà)。第三,将国企(qǐ)党建工作纳入章程,明确党组(zǔ)织(zhī)对于企(qǐ)业治(zhì)理发展的重要作用及公司章程形式,确保决策(cè)、执行、监督权利形(xíng)式的合理性。在(zài)权责(zé)划分方面衔接董事会,目前(qián)大部(bù)分国企都已建立(lì)健全章程工作,有利于企业整体发展(zhǎn)。

(三(sān))优化完善董事会管理结构体(tǐ)系

在开展董事会管理结(jié)构优化工作时,可从以下两(liǎng)个层面遴选(xuǎn)优秀的(de)外(wài)部董事人才:

人(rén)才来源(yuán):利用人才分(fèn)层创建“外部董事人才库”,而后根(gēn)据不(bú)同职位的标准对外(wài)部人(rén)才甄选入库。其中应当将已经退休的国企高(gāo)管作为重点人才储备对象,这样可(kě)以帮(bāng)助他们更快适应企业环境,助力企业快速发展。同时,还应(yīng)依据实际情况对外部董事来源渠道进(jìn)行合理扩充,从知名企业、公司中(zhōng)遴选(xuǎn)外部董事,通(tōng)过引(yǐn)入(rù)先进(jìn)理念强化(huà)董(dǒng)事会的(de)治(zhì)理水准(zhǔn),在时间积累后,形成一定规模人才数(shù)据库,进而避免董(dǒng)事人才匮乏问题出现。

履责(zé)层面:用制度明确(què)外部董事的独立性和董事会成员在董事会(huì)中的位置。第二,要建立和完善企业的外部董事信息交流机制,使外(wài)部董事(shì)对企(qǐ)业的运作状况有一个(gè)较为全面的认识,这是参与治理和有(yǒu)效履行职(zhí)责(zé)的关键。第(dì)三(sān),基于外部董事特殊(shū)身份,企业还应明确(què)并落实其具(jù)体职责,包括(kuò)但不限于以下方面:一,第一(yī)时间将国企运(yùn)作决(jué)策、经营等重要工作上(shàng)报至国资委(wěi),为出资人合理知情提供保(bǎo)障,此外(wài),还应及时将个人履(lǚ)职告(gào)知董事会办公室;二,强化国企(qǐ)战略(luè)决策以及运营监控参(cān)与性,尽可能降低经营(yíng)风险(xiǎn)出现概率;三(sān),明确国(guó)企发展(zhǎn)目标、核心竞争力提升对(duì)于企业(yè)发展的重要意义,保证第一时间发现企业经营(yíng)风险;四依(yī)据企业情况建立科(kē)学合规的(de)企业(yè)治理结构。

(四)创建多元董事会评(píng)价机制

在创(chuàng)建董事会评价机(jī)制时应(yīng)从以下几(jǐ)个角度(dù)切入:

一是(shì)股(gǔ)东层面。国有企业的股东是国有资本监督机(jī)构(gòu),它(tā)是以(yǐ)国有资产为主体,行使(shǐ)其出资人(rén)的权力(lì)。二是(shì)董事会本(běn)身。在对董事会进(jìn)行评估(gū)时(shí),以(yǐ)其自身(shēn)评估为(wéi)参照是一(yī)种普遍的做法(fǎ)。就董事会(huì)和(hé)董事(shì)自(zì)身而言,由于他们更加熟悉(xī)自身的工作以(yǐ)及所面临的问题(tí),可以(yǐ)获得更多的第一(yī)手(shǒu)资料,因此应将其纳(nà)入评估主体(tǐ)。三是监事会(huì)。监事会能(néng)够从监督的视角对(duì)董(dǒng)事(shì)会进行全方位(wèi)的检查,对其进(jìn)行客观、精(jīng)确的评价。四是(shì)经营层。经营(yíng)层(céng)面(miàn)是(shì)公司(sī)治(zhì)理体(tǐ)系的执(zhí)行者,对于公(gōng)司的运作是否规范(fàn)、决策是否(fǒu)科学化(huà)有着最为直接和深入的认识,鉴于此,应当将经营层视为重要评价主(zhǔ)体。五是国企党组织。通过国有企业的党组织(zhī)及其(qí)成员的(de)评估(gū),可以(yǐ)从多个方面帮助出资人了解董事会的(de)经(jīng)营状况(kuàng),并能对有关(guān)问题进行及时反馈。

(五)健全风险管控制度

我国国有企业在董事会构建和规(guī)范运作的过程中,应(yīng)建立健全风险控制制度,并创(chuàng)建重大事项风险管(guǎn)控方案,对董事会风险管控(kòng)工作起到(dào)强化作用。需要注意的是,在进(jìn)行风险控制时,必须坚(jiān)持科学原(yuán)则,在风(fēng)险(xiǎn)管(guǎn)理中(zhōng),要明晰(xī)董事会的责任和主(zhǔ)要(yào)义务,并通过规范(fàn)措施将(jiāng)有关工作统一起来(lái),以便对公(gōng)司的经(jīng)营活动进行全(quán)面的风险分析和(hé)控制(zhì),以(yǐ)此(cǐ)规避重大(dà)事项的风(fēng)险问题。

四、结语

随着国企改(gǎi)革的深化,企业的治理(lǐ)体(tǐ)系初步形成,大多数(shù)国企都将董事会制度的(de)建立视(shì)为企(qǐ)业完善健(jiàn)全现代化(huà)企业治理结构的有效途径。但结合实际可以看出(chū),其在运行过程中仍存在诸多问(wèn)题。鉴于(yú)此,就应主动规范健全当下国(guó)有(yǒu)企(qǐ)业(yè)董事会治理体系,强(qiáng)化董事会在企业(yè)中的(de)地位,厘(lí)清董(dǒng)事会的决(jué)策权(quán)限,优化完善董事会管理结构(gòu)体系,创(chuàng)建(jiàn)多元(yuán)董事会评价机(jī)制,健全(quán)风险管控(kòng)制度,以此达成促进国有(yǒu)企业(yè)进一步完(wán)善健(jiàn)全企业法人治理(lǐ)结构的目(mù)的。

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