平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共同创立的战略性绩效管理系统（tǒng）和业绩评价体（tǐ）系。近年（nián）来，在我国企业（yè）战略管（guǎn）理（lǐ）越来越受到管理（lǐ）层的重视，平衡计（jì）分卡作为一种先进的（de）战略（luè）管理工具也（yě）逐渐为（wéi）国内企业（yè）所接受。国（guó）内有些（xiē）集团企业虽然推行（háng）了BSC业绩评价体系，但有（yǒu）相当一部（bù）分（fèn）企业效果（guǒ）不佳。本文对华（huá）润集团向其子公司推（tuī）行的平衡计分卡业绩评价体系的过程和（hé）结果进行分析，进而从公司（sī）战略等方面（miàn）分析了其成（chéng）功因素，以（yǐ）期为其（qí）他集（jí）团内部推行平衡计分卡提供借鉴。

一、平衡（héng）计分卡及国内（nèi）应（yīng）用情况

(一（yī）)平衡（héng）计分卡（kǎ）

       平衡计分卡是在（zài）1992年由开普兰与诺顿两位学者共同提（tí）出的业绩评价体系（xì），不仅能考察财务指标，还能一并用非财（cái）务指（zhǐ）标来衡量（liàng）企（qǐ）业（yè）的业绩，分（fèn）别由四个角（jiǎo）度评价企业现（xiàn）状：学习成长角度、内部流程（chéng）角度、财务角度以及客户角度。弥补了早（zǎo）期业绩评价体系仅仅服务于短期财务目标的（de）弊端，同时实现了财（cái）务目标和非财务（wù）目（mù）标以及短期目（mù）标与长期（qī）目标的（de）平衡（héng）。不（bú）仅如此，平衡（héng）计分卡还将（jiāng）企（qǐ）业长远（yuǎn）战略和绩效体系紧密结（jié）合，通过把公司宏（hóng）观战略转变为具体的评价指标实现了企业的远（yuǎn）景、发展战略与企业的业绩评价的有机结合。

       相对于（yú）传统效绩评价工具卡普（pǔ）兰和诺（nuò）顿（dùn）认为平衡计分卡有以下创新点：一是平衡计（jì）分卡把战略置于（yú）中（zhōng）心地位（wèi）。二（èr）是平衡（héng）计分卡不仅（jǐn）仅（jǐn）是各财务指标和（hé）非财（cái）务指标的综合体而且通过因果（guǒ）关系将其四个方面紧密地联系起来。三是平衡计分卡试图提供（gòng）一个能将财（cái）务资本(或有形（xíng）资产)和（hé）智力资本(或无（wú）形资产)的有效配（pèi）置联系起来（lái）能够创造价值（zhí）战略的全新框架。

(二)平衡（héng）计分卡在国内应用

       由（yóu）于平衡计（jì）分卡的优（yōu）势，我国（guó）的理论（lùn）研究者和企业管（guǎn）理实践者在上世纪90年代开始关注平衡积分卡理论，许多大型国有或民营集团纷纷采用，如上海复（fù）兴实业、苏泊尔、人福（fú）科技、平安保险、中国移动（dòng）和联想等。虽然平衡（héng）计分卡在引（yǐn）进我国后有（yǒu）不少（shǎo）成功案例，但是大多数企业运（yùn）行效果与预期（qī）大相径庭，最后以失（shī）败告终。具体来说，平（píng）衡（héng）计分卡在我（wǒ）国（guó）企业的（de）实施（shī）失败的因素有：一是对平衡计分卡认识不足。平（píng）衡计（jì）分卡（kǎ）是一种战略性（xìng）绩效管理体系（xì）。而对于我国广大的企业（yè）高（gāo）层（céng）来讲，平衡计分卡仅仅是一种绩（jì）效管工（gōng）具，距战（zhàn）略绩效管理的层（céng）次的要求相差甚远（yuǎn）。二（èr）是缺乏长期（qī）公司战略。平衡计分卡（kǎ）的一个重（chóng）要特征是将（jiāng）企（qǐ）业战略目标与（yǔ）员工的日常行为密切联（lián）系（xì）。而（ér）我国（guó）很多企业根本没（méi）有明（míng）确的战略目标，绩（jì）效考核过程缺（quē）乏必（bì）要的（de）凝聚（jù）力。三（sān）是缺乏（fá）员工参与度（dù），高层领导能力不欠缺（quē）。强大的领导力是（shì）推行（háng）平衡计分卡（kǎ）核（hé）心，但企业管理层缺大多不习惯与员工分（fèn）享自（zì）己的目标和战略，在一定（dìng）程度上导致信息传递受阻，员工不了解公司（sī）长远的战略（luè）目标，工作缺乏主动性和参与度（dù）。四（sì）是缺乏（fá）配套（tào）的（de）培训、监控制度。平衡计分（fèn）卡的（de）成功实行需要完善的培训机制（zhì），监控机制与之相匹配。然而（ér），很多企业（yè）的培训（xùn）机制与（yǔ）监控机制很薄弱，到底平衡计分卡无法（fǎ）顺利（lì）实施。

        如何（hé）有效的推行平衡计分卡，迫（pò）切需要总（zǒng）结成功因素的经验，华润集团向（xiàng）其两个子公司（sī）（华润紫竹、华润（rùn）微电子）推（tuī）行（háng）平衡（héng）计分（fèn）卡绩效管理体系取得成（chéng）功，本文分析哪些因素影响企业集（jí）团实施平衡计分卡，以资为其他公司推行积分卡提供经验借（jiè）鉴。

二、华润（rùn）集团推行平（píng）衡（héng）计分（fèn）卡（kǎ）的过程及成效

(一)华（huá）润集团概（gài）况

       华（huá）润（集团）有限公司（sī）是（shì）一家在香（xiāng）港（gǎng）注册（cè）和运营的多元化控股企（qǐ）业集团，2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直（zhí）接（jiē）管理，被列（liè）为国有重点骨干企（qǐ）业。1999 年，华（huá）润集团开始实行“6S 管理体系”。2003年（nián），确（què）定了（le）以战略导（dǎo）向的多维视角完善（shàn）业绩评价（jià）体系（xì），引入了平（píng）衡计分卡业绩评价体（tǐ）系。

(二)华润集团向子公司推（tuī）行平衡计分卡的步骤

1、华润微电子、华润紫竹概况

华润微电子。华润集团负责微电（diàn）子业务投资、发展（zhǎn）和经（jīng）营管理的高（gāo）科技子（zǐ）公司，亦是中国本土规模和（hé）影响力最大的综（zōng）合性微电（diàn）子企（qǐ）业之一。2004年（nián），在微电子经历了并购高（gāo）潮后（hòu），公司由于整合（hé）所有业务单位的效果不如（rú）预（yù）期，业绩（jì）显著下滑。

华润紫竹。华润医药集生产、经营和科研开（kāi）发（fā）为一体的综合性的大型制药全资（zī）骨干企（qǐ）业。紫（zǐ）竹（zhú）药业在初期就（jiù）有自身的绩效管理体系，包括经济责任制考核，全员绩效管理等。2006年，紫竹（zhú）药业实（shí）现利润总额1.6亿元。2007年，面对国（guó）家（jiā）大幅度的（de）药品降价，医疗政策不断变化紫竹药业内部（bù）战（zhàn）略的不平衡，局部的突破难（nán）以支撑整（zhěng）体的（de）协调（diào）一致。

2、两子公司（sī）推行平衡积分（fèn）卡的步骤及（jí）成效

华润微电子（zǐ）推行平衡计分卡的步骤

（1）确定公司（sī）宏观战略（luè）规划。成本领先是微电子的总（zǒng）战略，随后在客户（hù）价值方（fāng）面，公司选择以高（gāo）性价比为中心（xīn），又以此为基础，明确了内部流程方面的战（zhàn）略目标，最（zuì）后制（zhì）定了学习和成长方面（miàn）战略方向。

（2）具体制定BSC体系。为了兼顾战略驱动性以及财务指标（biāo）与非财务指标的平衡（héng），并且同时关注（zhù）公司软硬性指标（biāo）的平（píng）衡，微电子以学习成长、内部（bù）流程、财务以及客户四个角度的战略重点为标杆，制定（dìng）了（le）数十个BSC衡量指标。

（3）细化（huà）落实战略。将公司的宏观战略通过BSC指标（biāo）体系细化到集团下属的利（lì）润中心以及职能（néng）部（bù）门，最终细（xì）化到达员（yuán）工（gōng）层面（miàn）。落实过程需要强调（diào）各个利润中心和（hé）职能部门、职（zhí）能部门之间（jiān）的战略协同作用，从而形（xíng）成战略的纵向分解和（hé）横向的协同，促（cù）进微电子（zǐ）战略目标（biāo）的（de）达（dá）成（chéng）。

华润紫竹推行平衡计分（fèn）卡的步骤

（1）制定公司层（céng）面战略（luè）规（guī）划（huá）。紫（zǐ）竹（zhú）制药（yào）确定以生殖（zhí）健康为主导（dǎo）的公司战略，于此（cǐ）同时还要时刻关注医药（yào）行业发展趋势（shì）以及消费者需求（qiú）变（biàn）化，努力（lì）推进专科治疗（liáo）药的（de）发展。

（2）制（zhì）定具（jù）体指（zhǐ）标体（tǐ）系。紫竹药业将公（gōng）司的长远战略细化为为相应的指标，量化了公司战略（luè）。2008年1月，工作组制定了紫竹药业公（gōng）司层面（miàn）的（de）计分卡，确定了平衡计分（fèn）卡（kǎ）学习和成长能力、内部业务流（liú）程、客（kè）户、财（cái）务（wù）四个角度的指标体系，共38项关键绩效指标。同年3月，为了保证公（gōng）司（sī）总体（tǐ）战略的落实（shí），项（xiàng）目组又从（cóng）公司计分卡细（xì）化到部门计分卡（kǎ）。

（3）协调（diào）与反馈。为了保障部门之（zhī）间的有（yǒu）效协作，紫竹制药（yào）在具体（tǐ）执行（háng）执行平（píng）衡计分卡的过程中，以内部配（pèi）合满意度为指（zhǐ）标（biāo）来衡量部门之（zhī）间的协同作用。同时结合公司战略（luè）性指标，分析了（le）公司外（wài）部市（shì）场环境、内部经（jīng）营情况以及竞争企业现状，明确公司战略实（shí）施中取得的进步以及存在的障（zhàng）碍。

 

       华润（rùn）集团首先选择（zé）在微电子（zǐ）分部施行平衡计分卡管理（lǐ），其后又选择了（le）华润紫竹进（jìn）行推（tuī）行，并在其（qí）后5年间取（qǔ）得了显著的（de）成效。

华（huá）润集团推行平衡计分卡的成效

	华润微电子（zǐ）	华润紫（zǐ）竹
销售收入	销售收（shōu）入增长（zhǎng）了7倍，达到14.5亿（yì）港元。	销售收入突破8亿（yì）元，实现（xiàn）利润总额达（dá）到2.1亿元
战略管理体系	通过战略地（dì）图描述，将零散（sàn）的战略要点，梳理形（xíng）成（chéng）可（kě）视化的（de）、具有内在一致性的战略（luè）规划，形成 了新的（de）KPI体系。	建立了以部门（mén）员（yuán）工为中心的业绩评（píng）价系统，保证（zhèng）了（le）绩效评价体系作用（yòng）的有效发挥，基于平衡计分卡思（sī）想，使得目（mù）标（biāo）值的 确定，更加科学（xué）、合理。
内部协同	促（cù）进了内部协同，提高了战略的可执行性，员工除了自觉完成直接负（fù）责的（de）工作之（zhī）外，也能够自觉 为相关（guān）方提供（gòng）支持（chí）和帮助，最终促成公司战略的。	平衡计分（fèn）卡理念和方法（fǎ）深（shēn）入人心，并（bìng）且企（qǐ）业领导层全（quán）程参与了研讨，对整体要求有了很好的（de）理解（jiě），从而绩效文化开（kāi）始形成。
其他	2005年获信息产业部（bù）“第19届中国电子信息百强企业”荣誉称号。	客户满意度从72%提升到81%。

  

三、华润集团（tuán）成（chéng）功推（tuī）行（háng）平衡计分卡的启示

       近些年来，国内企（qǐ）业（yè）管（guǎn）理层日益重视平衡计分卡（kǎ）的理（lǐ）论方法（fǎ）的实践应用。本文以华（huá）润集（jí）团向其（qí）子公司推行平衡计分卡的案例为（wéi）依据，向国内（nèi）企业推行平衡计（jì）分卡的实践提出建议：

(一)深刻理解平衡（héng）计分卡

       平衡计分卡是一种战略性绩效管理体系，是具有（yǒu）很强实操（cāo）性（xìng）的（de）理论工具，建立平衡计分卡体系是一项专（zhuān）业性强、涉（shè）及面广的复杂（zá）工程。为了完成平衡计分卡体系的建设，企业（yè）必须加深（shēn）对平衡计分卡的了（le）解,同（tóng）时要注意操作时（shí）要注意与时（shí）俱（jù）进（jìn），避免仅将其当（dāng）做绩效（xiào）考核的手段。

(二（èr）)围绕（rào）战略整合公司

       平衡计分（fèn）卡的核心是帮（bāng）助企（qǐ）业（yè）执行长远的战略，公（gōng）司要形（xíng）成明确的战（zhàn）略目标、合理的衡量指标和具体的行动（dòng）方案（àn），然后（hòu）将战略目标层层（céng）分解到部门、小组以及员（yuán）工个（gè）人，并（bìng）强调（diào）组织整体（tǐ）的战略协同关系，形（xíng）成环环相扣（kòu）的管理（lǐ）体（tǐ）系（xì），才能保证公司整体战略的实（shí）施（shī）。

(三)提高管理层积（jī）极性、领导力和员工参（cān）与度（dù）

       成（chéng）功（gōng）实施（shī）平衡计（jì）分卡需要（yào）企业管（guǎn）理层的参与和关注，企业主要负（fù）责人要坚定（dìng）不移的支持，企（qǐ）业内部的对接工作小组必须（xū）专业、敬业（yè）。通过（guò）平衡（héng）计（jì）分卡专（zhuān）家的培训，管理层需要具备分析问题和快速适应的（de）能力，可以（yǐ）迅（xùn）速做出决策来（lái）解决问题。领导（dǎo）者有了企业愿景之后，及时地与企（qǐ）业（yè）成员信（xìn）息（xī）共享，让员工接受和认可（kě）平衡（héng）计（jì）分卡，最终贯彻实践。

(四)重视培训机制

      平衡计分卡（kǎ）的实施需要相关配套措施的有力（lì）支撑，不仅要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投（tóu）入，还要配套培（péi）训监督机制（zhì）。其中（zhōng），考核人员的（de）培训是至关重要的一环，工作学（xué）习上（shàng）要将理论（lùn）讲授（shòu）与行动（dòng）学习相结合。

      通（tōng）过分析华润（rùn）集团的成功案例的分析，即在集团公司推行平（píng）衡（héng）计分卡受到企业战略，管理层（céng）能力，员工（gōng）参（cān）与度以及配套制度完整（zhěng）度等因素（sù）的影响（xiǎng），因此由资（zī）本雄厚、管理经验丰富的大（dà）型集团向（xiàng）其子公司推（tuī）行平衡计分卡（kǎ）为有效途径。