党的（de）十九大以来，混合所（suǒ）有制改革激发国有企业活力，有力促进（jìn）国企做强做优做大，同（tóng）时也暴露（lù）出一些企业“重混（hún）轻改（gǎi）”“只投（tóu）不管（guǎn）”“只管不放”等问（wèn）题（tí）。         

       水发（fā）集（jí）团有限公司（简称水发集团）创新公司治理、市场运营、激励约束、监管四（sì）大机（jī）制（zhì），构建多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋（fù）能的混合所有制企业“星团化”管理体系，探索形成（chéng）“混得快、放得开，管（guǎn）得（dé）好”的（de）“水发模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不会管”三大国（guó）企混（hún）改难题。

       五（wǔ）年（nián）来，水发集团资产总额由322 亿元增（zēng）长到 1680 亿（yì）元（yuán），营业收入由 44 亿元增（zēng）长到 770 亿元，利（lì）润总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造（zào）了国有（yǒu）企业改革发展的（de）“水发速度”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管（guǎn）”难题

       水发集（jí）团前身是山东省（shěng）水利厅下（xià）属平台公司，2017 年划归（guī）山（shān）东省国资（zī）委统一监管，主要有水务、农业、环保、清洁能源（yuán）四大业务板块。五年来，这家无划拨资产、无财政资金注入的企业，一跃成（chéng）为山东省混改规（guī）模最大（dà）、效果最好（hǎo）、发展速（sù）度（dù）最快的省属国有企业。这无疑是（shì）一个（gè）谜（mí），而谜底就是破解了“不（bú）想混”“不敢放（fàng）”“不会管”的（de）混（hún）改难题（tí）。

       有人认为“混改就是一个形式，把不（bú）同所有制企（qǐ）业（yè）弄到一起图（tú）的就（jiù）是混资本”，因而往往（wǎng）将（jiāng）公司（sī）上市（shì）作为完成混（hún）改的标志，这是典型的“重混轻改”。水（shuǐ）发集团（tuán）混改引入的多是战略型投资而不是财务投资，即选择志（zhì）同道合（hé）的战投、“根正苗壮”的市场要素，通（tōng）过“混资（zī）本”实（shí）现（xiàn）“改机（jī）制”。

       有人担忧（yōu）“混改会稀释国有资产”而“不敢混”。水发（fā）集团是没有一分钱财政投入的（de）国（guó）企，用（yòng）集团董事长王振钦的话说 ：“混合所有制改革是水发（fā）集团最大的政策机遇（yù）。”水发集团（tuán）的高质高效发展（zhǎn）是“国企改革要有利于（yú）国（guó）有资本保值（zhí）增值、有利于提高（gāo）国有经济（jì）竞争力、有（yǒu）利于放大国有资本（běn）功能”的“三个（gè）有利于”最有说服力的证（zhèng）明。

       有人说 ：“混合所有制（zhì）改（gǎi）革一股独大当然（rán）不好，可是多股分（fèn）散也不好（hǎo）管理。”水发集团混改推行“433”股权结构，避免了“一股独大”可（kě）能给公（gōng）司治理带来的非理（lǐ）性干预，也避免了股（gǔ）权过于分散导致（zhì）的内（nèi）部人控制等弊端，有利于构（gòu）建有（yǒu）效制衡的（de）公司治（zhì）理机制。

       有（yǒu）人担心“混改（gǎi）会把国企的（de）规矩改丢了，管（guǎn）不好”。水发集团的“星（xīng）团化”管理模（mó）式有效（xiào）保障了（le）混改企业（yè）“放得开、管得住”，国企规矩不丢，民（mín）企活力充足。   

水（shuǐ）发集团混（hún）改“六大变化”

       近（jìn）五年（nián）来，水发集团通过持续（xù）探索实施混合所有制改革，实现（xiàn）了“六大变化”。

一是（shì）规模、质量、效益（yì）的跃变（biàn）。2016-2021 年，水发集团资产（chǎn）总额由 322 亿元（yuán）增至 1680 亿元，5 年增（zēng）长 4.2 倍 ；营（yíng）业收（shōu）入由（yóu） 44 亿元（yuán）增至（zhì）770 亿元（yuán），5 年增长 16 倍 ；利（lì）润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿（yì）元，5 年增（zēng）长 12.5 倍 ；经营性（xìng）现金流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下年创利（lì）润过亿元的实体企业由（yóu） 0 户增至9 户 ；2021 年首（shǒu）次跻身“中国企业500 强（qiáng）”，排名第 434 位。

 二是（shì）创新成果的质变。水发集团（tuán）研发投入由 2019 年的7520 万元增至（zhì） 2021 年的7亿元（yuán） ；集团（tuán）旗下高（gāo）新技术（shù）企业从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企业从（cóng）2019年的1家（jiā）增至（zhì）2021年的45家 ；省级瞪羚企（qǐ）业从（cóng） 2019 年的 2家增至 2021年的6 家 ；省级“专精特新”企业从 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家（jiā） ；省级研发平台从 2019年的 10 个增至目前（qián）的（de） 28 个 ；授权专利由（yóu） 2019 年的 707 项增至（zhì）目前的1577 项（xiàng） ；组建院士工作（zuò）站5个、博士（shì）后工作站（zhàn）1个、博（bó）士后创新实践基地 2 个，一批研发成果达到国内领先水平。

       三是（shì）企业效率的蜕变。水发集团总投资（zī） 65 亿（yì）元的黄水东（dōng）调工程，用两（liǎng）年半时间完成四年的工作量，被誉为“创（chuàng）造了山东水利建设史上的奇（qí）迹”；水发集团投资建设的西藏自治区最大（dà）光伏储能示范项目，创（chuàng）造了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工（gōng）、12 月并网发（fā）电的（de）“水发速度（dù）”；水（shuǐ）发集团投（tóu）资建设（shè）的“吉电（diàn）入鲁”工程（chéng）吉林通榆（yú） 500 兆瓦风电（diàn）项目，仅用（yòng） 9个月就（jiù）全（quán）面建成投产（chǎn）。

       四是产（chǎn）业链（liàn）形（xíng）态的剧变（biàn）。水（shuǐ）发（fā）集团（tuán）秉持“上善若（ruò）水，发展惠民（mín）”的发展理念（niàn），带动产业链供应链上下游各类所（suǒ）有制企业共同发展。水发集团混改企业以民生类产业（yè）居（jū）多（duō），如收垃圾、种地（dì）等，是谁都可以进（jìn）、谁也不愿意进的产业。混改企业山（shān）东水发（fā）牡丹国际大宗商品交易中心在农（nóng）产品交易业务（wù）基础上，已经形成收购（gòu）、仓储、运输、金融等产业链（liàn），将 1.5 万个（gè）农村（cūn）合作社（shè）和个体户纳入产（chǎn）业链条，累计营业额达 4500 亿元（yuán），带动 4 万多人就（jiù）业，为破解大蒜（suàn）等农产品价格（gé）剧烈波动（dòng）难题、稳定种植面积、助力乡村振兴贡献了“国企改革力量”。

       五是（shì）行业（yè）地位的巨变。五年前，水（shuǐ）发集团几个主营业务在国内同行业连 100 名也排不（bú）上。目前，水（shuǐ）发集团在 19 个细分行业排名全国（guó）前十（shí），13 个细分行（háng）业（yè）排名全国前三，6 个（gè）细分行业居（jū）全国首位。2021 年（nián），水发集团在燃气整（zhěng）装设备市场的占有率达 75%，位居国内同行业第 1 名 ；在智能（néng）调光膜市场和电阻导电膜市场的占（zhàn）有（yǒu）率分别达（dá）到 40% 和 41%，均位（wèi）居国内同行（háng）业第 1 名 ；土地流转（zhuǎn）面积位居（jū）国（guó）内同行业第 2 名 ；生物质发电装机（jī）容量位居全（quán）国第 3 名 ；餐厨垃圾处置业务规模位居全国同（tóng）行业第 3 名。

       六是管理体制机制的迭（dié）变。水发集团的管理体制机制在探索（suǒ）实（shí）践中不断迭（dié）代完善（shàn），搭建起以公（gōng）司制为（wéi）核心，以权责法（fǎ）定、权责透明、协调运转、有效（xiào）制衡为特征的现（xiàn）代企业治理（lǐ）机制，建立了（le）市场导向的经（jīng）营机制，完（wán）善了（le）制度（dù）流程执（zhí）行（háng）检查、考核和评价机制。

创建混合所有制企业“星团化”管（guǎn）理模式

在改革发展（zhǎn）过（guò）程中，水发（fā）集团（tuán）探索形成了多元持股、自主（zhǔ）运营、终端（duān）反馈（kuì）、总（zǒng）部赋（fù）能（néng）的混合所有制企业“星团化”管理模式。

随着（zhe）经营规模、业态、地域的不断（duàn）拓（tuò）展，水发集团的管理（lǐ）复杂性和难度不（bú）断增加。 到（dào）2018年年底，水发集团（tuán）涉及水务、农（nóng）业（yè）、环保、清（qīng）洁能源、文（wén）旅（lǚ）五个（gè）主要（yào）业务板块，旗下独立法人企业（yè）逾 500 家，近（jìn） 80% 是股权多元化企业，产权（quán）层（céng）级最多达（dá）到5级。

在国有企业传统的金字塔（tǎ）式层（céng）级化管理模式下，组织结构教条、僵化，容（róng）易产（chǎn）生“大企业病（bìng）”：集团总部向（xiàng）下部署工作，中间过程长、程序多，导致管理效率逐级递减 ；下属（shǔ）企业缺乏自主（zhǔ）权，难（nán）以对（duì）市场变化做（zuò）出快速（sù）反应 ；出（chū）了问题向上反馈又（yòu）可能被逐级屏蔽，层级（jí）越多，屏蔽（bì）得越厉（lì）害（hài），问题（tí）不能及时得到（dào）解决，就可能延误解决的最佳时期（qī），给（gěi）企业带来风险。如果实行压缩管理层级（jí）的扁平化管理模式，虽然有利于畅（chàng）通信息、提（tí）高效率，但势必增（zēng）加（jiā）管理幅度，导致集团总部过（guò）多陷（xiàn）入（rù）事务性（xìng）工作中。传统的管（guǎn）理思（sī）维是在（zài）收和放之间（jiān）来回找平（píng）衡 ：经（jīng）济（jì）形势不好的时（shí）候，就放权搞活，监管跟不上就可能（néng）造成混乱 ；经（jīng）济形好转抑（yì）或（huò）下属企业出了（le）问题就（jiù）要收权，事（shì）事审批、层层把关，就会使企业逐渐僵（jiāng）化，失（shī）去（qù）活力。因此，水发集团要突破这种（zhǒng）传统管理（lǐ）思维（wéi）的悖论，就必须（xū）紧密（mì）结合企业实际，探索适应混合所有制（zhì）企业的新型管理模式（shì）。

受（shòu）宇宙星系运行规（guī）律的启发，水发集团党（dǎng）委（wěi）书记、董事长王振钦探索设计了混合所有制企（qǐ）业（yè）治理模式，并将（jiāng）其命名为“星团化”管理，其核心思（sī）想是（shì）“充满活力自转，按（àn）轨迹运行”，主要特（tè）征可提炼归（guī）纳为十六个字 ：多（duō）元持股（gǔ）、自主运营、终端反馈、总部赋能。

 多元持股是基础。多元持股的股权结构是混合所有制企（qǐ）业的最显著特征。实（shí）践证明，对于委（wěi）托代理性质的企业，单（dān）一股东难以实现（xiàn）规（guī）范的自主运（yùn）营，因为利益联结不紧密、信息不（bú）对称、监督不到位以及（jí）制衡机制缺失（shī）等问题难以解决。而两个（gè）股东的（de）股（gǔ）权结构也存（cún）在（zài）一定弊端 ：控股股东（dōng）要（yào）么可能独揽决策权而缺乏监（jiān）督（dū）、产生（shēng）分歧时（shí）缺乏（fá）调节机制，要么可能丧失管理（lǐ）权而被（bèi）少数（shù）股东同化（huà）。如果股东太多则会增（zēng）加沟（gōu）通协调难度（dù），影响决（jué）策效率。为此，水发集（jí）团（tuán）在混改中推行“433”股权结构模式，即国资占 40% 的股份，引（yǐn）入两家各占 30% 股份的战略投（tóu）资者（zhě），这样既避（bì）免了“一股独大”可能给公司治（zhì）理带来的非（fēi）理性干预（yù），又避免了股权（quán）过于分散导（dǎo）致的（de）内（nèi）部人控制等（děng）弊端。

       自主（zhǔ）运营是关键。水发集团自（zì）成立以（yǐ）来，一直重视权属企业的自主运营。围绕提升前端企业（yè）自主运营能力，对企业的市场感知、判（pàn）断和经营决（jué）策等方面充分放权（quán），让其在市（shì）场（chǎng）竞争中充（chōng）分（fèn）释放发展活力。水发集团对（duì）旗下（xià）权属企业的管理，以派出国资（zī）股（gǔ）权（quán）董事参与（yǔ）公司治理为主要方式，总（zǒng）经理由民营资（zī）本股东担任，通过合理授权（quán）、放权，实（shí）施更（gèng）加（jiā）灵活高效的管理，更好地保障了企（qǐ）业自主经营权。

       终端反馈是保障。大（dà）企（qǐ）业集团（tuán）对终端企业的管理（lǐ）是一大（dà）难题，而随着现代信息技术的发展，集（jí）团总部对终端企（qǐ）业进（jìn）行实时监督、防（fáng）止（zhǐ）信息（xī）不对称成为（wéi）可（kě）能。水（shuǐ）发（fā）集团的“星团化”管理（lǐ）模（mó）式（shì）就是运用现代信息技（jì）术建立终端反馈机制，及时全面掌握所属企（qǐ）业（yè）信（xìn）息，以达（dá）到高效监督、“放管结合（hé）”的（de）目（mù）的。

 总部赋能是（shì）支撑（chēng）。许多（duō）集团型企业总部的管（guǎn）理方式（shì）就是审（shěn）批（pī），特别是出现（xiàn）问题时，不（bú）是（shì）针对性地解决，而（ér）是拿到总部来审批（pī），“一个方子吃药（yào）”把下属企业都变成了车（chē）间。水（shuǐ）发集团“星团（tuán）化”管理模式的核心是提升前端企业的活力、动力（lì）和市场反应能力，集团总部作为中枢，坚决摒弃以审（shěn）批为主的（de）工作方式，而（ér）是将工作重心放（fàng）在强化总部战略管理、资源配置和资本运营功能以及为（wéi）前端企业赋能上。总部为前端企业赋能的主要方式是（shì）利用战略投资（zī）者（zhě）的资源、技术、管（guǎn）理、市场等优势，优化投资（zī）项目、产业布局和（hé）服（fú）务供给，助力前端企（qǐ）业围绕核心主业打造市（shì）场竞争优势。

探索国企混改路（lù）径和方法

水（shuǐ）发集团混合（hé）所有制改革不仅实现了自身高（gāo）质高效发展，也探索总结（jié）出可供学（xué）习借鉴的（de）国企（qǐ）混（hún）改基本路径和方（fāng）法。

1. 引入高质量战投，构建新型产（chǎn）业链，是（shì）混改成功（gōng）的前提（tí）

      水发集团混改（gǎi）成功（gōng）的前提是引入（rù）具有市（shì）场化经营能力（lì）、产业协（xié）同和优势互补效应的战略投资者。

      一是（shì）结（jié）合自身发展定位（wèi）及战略规划（huá），明确改革目标，优先引入与自（zì）身主营业务具有强协（xié）同效应（yīng）、与所处产业链高度关联的产（chǎn）业投资者，整合（hé）产业（yè）链（liàn）供应链（liàn）资（zī）源，拓展价值链、创新链优势。二是按（àn）照高匹配度、高认同（tóng）感、高协同性的标（biāo）准，引入（rù）志同（tóng）道（dào）合的战略投资者，不是“把你的钱拿来给（gěi）我（wǒ）花”，而是“大家合作一起干（gàn）事（shì）业”。

2. 优化股权结构，完善公司治理，是混改成（chéng）功的基础

       混合所有制改革的（de）重点在于（yú）让（ràng）民营（yíng）资本、社会资（zī）本进入国有经济（jì）和国有（yǒu）企（qǐ）业（yè），以改（gǎi）变企（qǐ）业的产权结构，打造适（shì）应市场经（jīng）济发展要求的权责（zé）法定、权责透明（míng）、协调运转、有（yǒu）效制（zhì）衡（héng）的公司（sī）治理体系。水发集（jí）团主（zhǔ）业大都处于（yú）充分竞争行业，推行国资持股（gǔ） 40%、两家战略投资方各持股 30% 的“433”混（hún）改股权结构，既（jì）保（bǎo）障（zhàng）了国有（yǒu）资本对混改企业的相对（duì）控股（gǔ）地位，又实现了股东各方的资源共享、优势互补和有效制衡。

3. 保障经理层自主经营权，“让听见炮声的人指（zhǐ）挥战斗”是混改（gǎi）成功的（de）核心因素

       水发集团通过建立一套合理的制度来保障（zhàng）经（jīng）理层（céng）的自主（zhǔ）经营权，使得各权属企（qǐ）业充满生机（jī）活力，能够对市场做（zuò）出（chū）快速（sù）反应，从而实现企业（yè）的规范（fàn）运行和（hé）自（zì）主发展。一是在混改公司治理机制设计上，一般由国资方股东担任（rèn）董（dǒng）事长、财（cái）务（wù）总监（jiān）等职务，合（hé）作（zuò）方股东担任总经（jīng）理 ；合作方股东不适宜担任总经理时，由（yóu）董事会进行市场化选聘。二是（shì）董事长通（tōng）过董事会参与公（gōng）司重大事项决策（cè），使得（dé）总经理行使日常（cháng）经（jīng）营管理权（quán）制（zhì）度化、规范化。三是制定系（xì）统的授放权规（guī）则，明确授放权范围（wéi）、标准、流程和监管措施，做到“能（néng）放（fàng）尽放”。截至目前，水发（fā）集团共对14 个一级分子公司（sī）进行了（le） 5 批简政放权，涵盖（gài） 19 类（lèi）业务。四是全面实（shí）施经理（lǐ）层（céng）任（rèn）期制和契约（yuē）化管理，在17 个权属（shǔ）企业推行职（zhí）业经理人制度（dù）。

4. 实行（háng）“首位度”制，全（quán）面（miàn）提升（shēng）主业发展质效，是增（zēng）强企（qǐ）业（yè）核（hé）心竞（jìng）争力的关键

       水（shuǐ）发集（jí）团发展过程中（zhōng）也走过多元化（huà）的弯路，曾（céng）在（zài）多地（dì）开展房地产、土地整治等业务，后来及（jí）时调整发展定位，实行“首位（wèi）度（dù）”制（zhì），聚（jù）焦水务（wù）、农业、环保（bǎo）、清洁能源四大业务板块，做到（dào）“有取（qǔ）有舍（shě）”。

       一是明确功能定位。水发集（jí）团将自（zì）身定（dìng）位（wèi）为国（guó）有资本（běn）投资公司，对总（zǒng）部和（hé）各级权属（shǔ）企业的使命（mìng）责（zé）任、功能定位、产业（yè）战略（luè）、运营机（jī）制等进行（háng）全方位梳理（lǐ）和完善，围绕主业转（zhuǎn）型升级，努力（lì）打（dǎ）造（zào）一（yī）批（pī）特色单（dān）项冠军企（qǐ）业（yè），培育一（yī）批发展前景广阔（kuò）的创新型企业。二是强化战略引领（lǐng）。从规模、技（jì）术、人（rén）才、品牌（pái）四个维度（dù）协同发力（lì），着力打造细分（fèn）行业头部企（qǐ）业，水务、农业、环保、清洁能（néng）源四（sì）大业务板块均居（jū）省内第一、国内前列。三是（shì）优化资（zī）源配（pèi）置。加大重（chóng）组整合力度，推（tuī）动各（gè）类资源（yuán）向优势（shì）产业、优势企业集中，在做（zuò）强做优（yōu）主业的同时调整优（yōu）化产业结构（gòu）。近（jìn）三年来，水发集（jí）团重（chóng）组整合旗下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资（zī）产 351 亿元 ；清理退出（chū） 6 户非主业企业，全部出清 4 户僵尸企业，其中挂牌转让 3 户（hù）房地产企业股权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强（qiáng）化激（jī）励约束机制，是激发企业活力、增强内（nèi）生动力（lì）的（de）杠（gàng）杆

       水（shuǐ）发集团以营收、利润贡献率为核心考核指标，对权属企业进行绩效考核，通过（guò）强化激励（lì）约束机制，激发企业活力、增强内生动力。

       一是坚持依据业绩定薪酬的导向，同级企业（yè）主（zhǔ）要负责人薪酬差距（jù）超过（guò）7倍，同一企（qǐ）业副（fù）职领导之间的薪酬差距超过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每个业务板块（kuài）均由 3个以上一级（jí）权属企业共同发展，有效避免（miǎn）了企业的发展（zhǎn）惰（duò）性。三是深化劳动、人事、分配三项制（zhì）度改革，合理设计员工（gōng）薪（xīn）酬结构（gòu），实行（háng）“一（yī）岗一薪”“易岗易薪”等制度，近两年来集（jí）团共有（yǒu） 167 名管理（lǐ）人员因履职不力或业（yè）绩不佳受到降级、免职、解（jiě）聘（pìn）等处理。四（sì）是建（jiàn）立岗位分红和项目分红、超（chāo）额利润（rùn）分（fèn）享（xiǎng）、虚拟股权（quán）激励、任期激励（lì）等以企业超（chāo）额业绩或科技成果转化收益（yì）为基础（chǔ）的中长期激励制度（dù），充分（fèn）调动员工积极性和创造性（xìng）。近两年来，集团共对23 户（hù）权（quán）属企业实施股权激励、员工跟投等中（zhōng）长期激励措（cuò）施。

6. 具有（yǒu）担当和（hé）创新精神的企（qǐ）业家队伍，是改革（gé）发展的核（hé）心力量

       俗（sú）话说“家有千口（kǒu），主事（shì）一人”，企业家是决定企业发展的“关键（jiàn）少数”，是整合各类资源要素（sù）、推动企（qǐ）业改革发展的（de）责任（rèn）主体（tǐ）。水发（fā）集团“星团化”管理围绕（rào）公司治理（lǐ）、市场（chǎng）运（yùn）营（yíng）、激励约束和监管四大机（jī）制开（kāi）展，企业改革发（fā）展重任最终都要落实到主要（yào）负责人（rén）身上。“星团化”管理模（mó）式和“首位度”制的提出和设计者都是集团党委书记、董事长王振钦，“水发速度”“水发模式（shì）”也是王振钦带领广大干部员工（gōng）创造的。水发（fā）集团在改革过程中也曾（céng）有过（guò）“敢不敢改（gǎi）”“能（néng）不（bú）能放权”“会不（bú）会管理”等（děng）疑虑，在企（qǐ）业发展最困难、改革攻坚（jiān）风（fēng）险最大的关（guān）键时刻，是以王振钦（qīn）为代表的企业家们勇挑重担、勇（yǒng）于创（chuàng）新、克服困难（nán）、抓住机遇（yù），破解（jiě）一（yī）个个改革（gé）难（nán）题（tí），攻（gōng）克一处（chù）处发展关隘，实现（xiàn）了企业高质高效发展。因此，王（wáng）振钦先后获得（dé）“山东省担当作为好干部”“山东省改革尖兵”“山东省行业领军（jun1）企业家”“全国（guó）五一劳动（dòng）奖章（zhāng）”等殊荣，两次被山（shān）东省（shěng）委、省政府记一等功（gōng）。同时，水发集团在（zài）改革发（fā）展中也培养锻炼了（le）一（yī）支优秀企业管理人才（cái）队伍，成为（wéi）推动企业持续高质高效发展的核心力量。