在对标世界一流管理提升行（háng）动中，作（zuò）为（wéi）北京市国（guó）有资本投资公司，京能集团坚持总部“管（guǎn）资本、重（chóng）战略”，六家二级产业平台公司“管运（yùn）营、重协同”的（de）分级（jí）分类专（zhuān）业化（huà）管理原则（zé），围绕八（bā）个（gè）管理（lǐ）领（lǐng）域搭建（jiàn）整体架构，形（xíng）成了标准规范、路径（jìng）清晰、措施（shī）具体的对标提升方案，建构（gòu）了“1+6+N”对（duì）标提升体系（xì），实现了管理（lǐ）效益和经济效益、社会效益的有机统一。

       京能集团具有多年对标一流（liú）管理提升的实践（jiàn）经（jīng）验。早（zǎo）在2015年，集团就制定了《控股（gǔ）企业全方位对标（biāo）管理办法》，组织控股的电力企业（yè）系统性、持续性地将生产管理、指标管理、科技管理、环保管理、信息管理工作与（yǔ）同行业标（biāo）杆（gǎn）企业、集团电力运营管理优胜企业、机组竞赛优胜企业进（jìn）行对标学习。通过（guò）数据收集、分析比（bǐ）较、寻找差距、制订（dìng）措施、全面改（gǎi）进（jìn）等系列规范化程序，极大地提升（shēng）了（le）企业管理水平（píng）和核心竞争力。

       2020 年，对标世界一流管理提升（shēng）行动开展以来，京能集团（tuán）被北（běi）京市国资（zī）委列入重点督导范围（wéi）。按照行动要求，集团从（cóng）创（chuàng）建首都能源（yuán）服务新（xīn）模（mó）式、保障首都能源（yuán）供应安全、提（tí）升首都人民用（yòng）能体（tǐ）验的角度出发，基于集团公司三级管控架（jià）构，依照全面覆盖、分层分（fèn）类、突（tū）出重点的原则，创新建构了（le）“1+6+N”整体对标（biāo）提（tí）升体系，为（wéi）打造具有中国（guó）特色国际（jì）一（yī）流的首（shǒu）都综合能（néng）源服务集团，打（dǎ）下了（le）坚（jiān）实的基础（chǔ）。

优（yōu）化升级，建构“1+6+ N”对标提升体（tǐ）系

     “1+6+N”集团整体对标提升体系，是京能集团在（zài）实施多年的（de）对标管理体（tǐ）系基础上，进行的总结、优化和升级。

     “1”是集团整体对标提升，重（chóng）点是围绕八（bā）个（gè）管理领（lǐng）域搭建整体架（jià）构、明确（què）提升路径、制（zhì）定（dìng）工作方案（àn）、形成标准规范。其中，战略管理领域，应建立对标指标、分析自身（shēn）竞争（zhēng）力现状差距、明（míng）确提升重点；项目投资管（guǎn）理领域，控制（zhì）投（tóu）资风险，重（chóng）点（diǎn）保障发展质量和速度；组织管理领域，应加强法（fǎ）人治理、优化管（guǎn）控界面；运营管理领（lǐng）域，应加强板块专业化精细（xì）化运营能力；科技管理（lǐ）领域，应突出（chū）创新驱动，将科技与业务紧密衔接，加（jiā）快关键技（jì）术研发和转化（huà）；财务管理、人力资（zī）源管理、信息化管理、风（fēng）险管理（lǐ）领域，应在集团总（zǒng）部及各平台公司加强一致性，实行由（yóu）上（shàng）至下纵向贯通的统一管（guǎn）理。

     “6”是深化（huà）推广对标，以京能集团所（suǒ）属（shǔ）北京热力（lì）、京煤集团、京能（néng）电力、清洁（jié）能源、昊（hào）华能源、京能国（guó）际（jì）六家平台公司为（wéi）主、其他（tā）各级企业为辅（fǔ），形成全覆（fù）盖的对标体系和提升（shēng）方（fāng）案。平台公司对标（biāo）提（tí）升应与（yǔ）集团公司（sī）层面对标提升的范围、目标、重（chóng）点和方式一致，根据二级企业的管（guǎn）控定位，在（zài）八个重点管理领域有效（xiào）承（chéng）接（jiē）集（jí）团要求，形（xíng）成与集团紧密衔（xián）接的（de）配套落地举（jǔ）措，实现整体（tǐ）有（yǒu）效提升。

     “N”是开展综（zōng）合性（xìng）的、影响集团（tuán）整体的重点专项，突破深化改革、业务发展（zhǎn）、科技创（chuàng）新等重点难（nán）点。其中，关（guān）键在打破部（bù）门和层（céng）级壁垒，加强横向、纵向协同，重（chóng）点突破。

       京（jīng）能集团“1+6+N”对标提升体系兼具整体性、系统性、精准（zhǔn）性，最大限度（dù）发挥（huī）了对标提升作用。

       整体性：强（qiáng）化能力建（jiàn）设，对标覆盖集团三级架构，总部和所（suǒ）属企业对标紧密衔接、形成合力，尤其落实以北京热力为（wéi）主的产业平台对（duì）标（biāo）工作的有（yǒu）效开展（zhǎn）；建立集团整体对标（biāo）的框（kuàng）架（jià）和标准，所属企业对标范围、标准、颗粒度相统一（yī）的同时，根据企业实际，突出特色、有（yǒu）所侧重，强化标（biāo）杆（gǎn）打造。

       系统性（xìng）：将（jiāng）对标世界（jiè）一流管理提升与（yǔ）国有资本投资公（gōng）司建设、国（guó）企改革三年行（háng）动、“双百”试点等重点工作（zuò）深度（dù）融（róng）合，通过系统性对标（biāo），各（gè）管理领域联动解决综合复杂的改（gǎi）革（gé）重点难点问题，促进各（gè）项工（gōng）作高水平、高（gāo）质量开展。

        精准性：强化精准对标，深入诊断分析管理短板和难（nán）点，对（duì）标领先（xiān）企业管理机（jī）制和方法，在集团公司、二级企业、三级企业层面（miàn）充分（fèn）研讨、设（shè）定目标、逐级（jí）分解、落实（shí）任（rèn）务，形成（chéng）落地解（jiě）决方案。

上下联动（dòng），各产业各（gè）平台对标提升

各二级企业（平（píng）台公司）是京能集团的（de）产业投资经营实体。“1+6+N”对标提升（shēng）体系，高（gāo）度重视（shì）上下联动，通过在各二级企（qǐ）业（平台公司）的专项、专题（tí）对标提（tí）升，聚焦业务运（yùn）营（yíng）、取得落地成效。

        为此，集团（tuán）组织（zhī）各平（píng）台公司（sī）深入遴选一流标杆企（qǐ）业，围（wéi）绕战略重点（diǎn），确定对标（biāo）内容（róng），建（jiàn）立对标框架（jià），明确对标对象，并结合领（lǐng）先企业（yè）的最佳实践，分（fèn）析当前存在（zài）的差距，制定出管理变（biàn）革提升的路（lù）径（jìng）。其中，各二级企业（平台（tái）公司）要做（zuò）到五（wǔ）个明（míng）确：

       一、明（míng）确“是什么（me）”。平台公司结合自身主业（yè），进行（háng）分析，明（míng）确世界（jiè）一流（liú）企业的（de）核心特质，并根据自（zì）身战略目标确定（dìng）对标基线，站在（zài）世（shì）界一流的（de）高度来谋划管理（lǐ）变（biàn）革与对标提升工作。

       二、明确“对什（shí）么”。平台公司要（yào）聚焦首都能源服务和保障要求（qiú）、集团（tuán）公司高（gāo）质量发展要求、企业（yè）自（zì）身战（zhàn）略发展要求，将中国特色制度优势和（hé）国际领先的管理经（jīng）验有（yǒu）机结合（hé），绘制“世界一流企业对标框架”，进（jìn）一（yī）步明确在特（tè）定行业（yè）领域建设世界一（yī）流企业（yè）的标准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于所处的发（fā）展阶段和（hé）战略要求，在全面扫（sǎo）描行业（yè）前瞻趋（qū）势与竞争点（diǎn）的基础上，采（cǎi）取国际与国内相（xiàng）结合、同行业与跨行（háng）业（yè）相结合的方式（shì），广泛扫（sǎo）描、选择标杆企业，科学遴（lín）选对（duì）标对象，并确保其领先性强、可借鉴性高，通过对标实现“他山（shān）之石可以攻玉”的提升（shēng）效果。

       四、明（míng）确“怎么（me）对”。平台公（gōng）司通过现场调研、论坛交流、资料研（yán）究等方（fāng）式，综合定性定（dìng）量分析，识别本（běn）企业（yè）与标杆企业的差（chà）距，深入挖掘差距形成（chéng）的原因（yīn），并参（cān）考领先实践，通过“本地化”管理创（chuàng）新（xīn），制定（dìng）提升路线图和（hé）落（luò）地方案。

       五、明确“怎（zěn）么用”。平台（tái）公司以（yǐ）对标引领（lǐng）管理变革（gé），促使企业向外看（kàn）、向上看，将对标作为识别（bié）变革机会、促（cù）进变革落地的重（chóng）要工具，将（jiāng）对标融入战略落地推动关键领域的核心能力（lì）由“点”及“面”整体提升。

建立指标，完善（shàn）长（zhǎng）效对标管理机（jī）制（zhì）

       根据集团统一（yī）部署（shǔ），六家二级公（gōng）司分别根据各（gè）自（zì）情况，将深（shēn）化、量化、目标（biāo）化融入对（duì）标工作。主要在两个（gè）方面展开：一（yī）是从行业层（céng）面，与行业的主要指（zhǐ）标进行对标，按（àn）照远超行（háng）业平均值、略超行业平均值、略差行业（yè）平（píng）均值以及（jí）远差于行业平均值（zhí）等四种情况进行分析，评估所属企业整体的行业地位；二是结合指标分（fèn）析情况以（yǐ）及所（suǒ）属（shǔ）企业管（guǎn）理现状、对标企（qǐ）业的管理表现等（děng）信（xìn）息，针对性地深化对标提升策（cè）略（luè）与（yǔ）举措，明（míng）确（què）时间表和交付要求，实（shí）现（xiàn）目标管（guǎn）理。

       基于（yú）自（zì）身行（háng）业特点及发展周期，各二级（jí）企业基于（yú）规模、效益、效率三（sān）个（gè）维度，分（fèn）别（bié）建立了十余个一级（jí）指标和数（shù）十个二级指标。基（jī）于公司整体指标在行业（yè）中所（suǒ）处情（qíng）况（kuàng），进一步明（míng）确行业（yè）地位，同时深入挖掘每（měi）项指标（biāo）背后的差距因素（sù），找到（dào）管理痛点，打通指标提（tí）升的堵点。此外，集团还指导各级企（qǐ）业建立自身指标库及（jí）标杆企业信（xìn）息库，将对标作为企业长期的工作管理方式，推动管理长效提升。

一体（tǐ）协同，推（tuī）动管理水平持续提升

       京能（néng）集团上下通（tōng）过不断完善对标（biāo）标准（zhǔn），推动管理水平持续提升。集团分（fèn）层（céng）、分类、分阶段强化推（tuī）进方案实施，将（jiāng）对标内容与（yǔ）后续改进措施紧密衔接，促进（jìn）对标内容（róng）、对标方法、对（duì）标效果的一（yī）体化协同。

       深入挖掘分（fèn）析，识别潜（qián）在（zài）问（wèn）题（tí），把存（cún）在的短板和弱（ruò）项细化、实化、具体化，进而分解（jiě）为精确（què）的专业化要素指标（biāo），对方案进行优化拓展，实现集团、平台（tái）公司、三级单位的全面覆盖，确保对标措施（shī）可操（cāo）作，对标效（xiào）果可（kě）量化，对标过程可检查。建立健全组（zǔ）织运行机制、指（zhǐ）导督促机制、评价激励机制，统筹全集团上下形成强有效的合（hé）力（lì），形成对（duì）标（biāo）提升行动的工作（zuò）闭（bì）环，集中力量实现管理（lǐ）体系和管理能（néng）力的突破（pò）。

       在对标提升行动中（zhōng），集团公司更侧重于（yú）统筹规划、顶层设计和系统（tǒng）集成，加（jiā）大（dà）日常调研和（hé）指导力度（dù），深度挖掘内外部优秀管（guǎn）理（lǐ）实践成果，以体（tǐ）系化架构建设思维，通过在线培（péi）训，现场（chǎng）交流、指标调研、标杆分享（xiǎng）等（děng）多（duō）种形（xíng）式的交流活动，引导支持各（gè）单（dān）位（wèi）推进系统能力提（tí）升。

       各产业平台企业侧重于打造（zào）专业领域的（de）体（tǐ）系和能力，探（tàn）索最（zuì）佳实践（jiàn），发（fā）挥典范引（yǐn）领，实现重点突破。集（jí）团各层级单（dān）位应参照重大（dà）项（xiàng）目管控模式，借鉴专业咨询机构（gòu）的先进（jìn）经验，积极（jí）拓展（zhǎn）国内外行业先进视（shì）野，引（yǐn）入（rù）创新管理模式和理念，对对标提升行（háng）动的进度、质（zhì）量、风险等（děng）开展全（quán）方位管控，防止制度（dù）与（yǔ）执行“两张皮”等问题。同时，同步（bù）构建常态化的督查督（dū）办机制（zhì），推动各项保障机制在（zài）对（duì）标提升行动各级组织（zhī）机构（gòu）落实落地，动（dòng）态跟踪（zōng）总体目标和任务节点的进（jìn）展情（qíng）况（kuàng），及时（shí）纠偏，解决（jué）问题，统筹推（tuī）进。

       自开展对（duì）标（biāo）世界一流管理（lǐ）提升行动以来，京能（néng）集团经济效益（yì）显著提（tí）升，集团公司与全国企业及能源行业对标（biāo）处于全国中上游水平，在中国企（qǐ）业500 强排名中（zhōng）列（liè）第 197 位，在全国地方能源类企（qǐ）业中（zhōng）综合实力位列（liè）前三（sān），连续三（sān）年在北京市国资委业绩（jì）考核中位列 A 级企业。