经（jīng）典问题一：多元（yuán）化战略的对与（yǔ）错（cuò）

       对于中（zhōng）国企业从多（duō）元化发展，成功转（zhuǎn）型（xíng）专（zhuān）业化发展这样的案例，我个（gè）人的经验确实没有看到很多。但是（shì），从集团（tuán）化、多元化转（zhuǎn）型专业（yè）化（huà），有些背景（jǐng）需要了解。

 首先多元化战略的成（chéng）败与中国市场（chǎng）的（de）发展阶段密切相关。其（qí）实，多元化战略在中国也曾有过（guò）普遍成（chéng）功的阶段（duàn），比如在改（gǎi）革开放的四十（shí）年里，尤其是（shì）中后段（duàn）。因为那个时候（hòu）市场整体呈现高增长，所以（yǐ）对于企业（yè）来说，面对高增长的市（shì）场，自身（shēn）的业务越（yuè）多（duō），体（tǐ）系内就容（róng）易有越强（qiáng）的协同性，比（bǐ）如在品牌（pái）、渠道（dào）、客户和运营这些（xiē）方面，所以那时候企业（yè）普遍有做大做强的梦想（xiǎng）。

 在1960-1980年（nián）间，也就（jiù）是美国第三次和第四次并购（gòu）潮爆发的时候，也是（shì）美（měi）国多元化企业大（dà）兴起的阶段，多元化（huà）集团在美国一般（bān）叫Conglomerate（垄断集团）。在这个时（shí）期，多元化战略或者说多元（yuán）化发展模式，应该是最（zuì）为成功的模式，这（zhè）其（qí）中最（zuì）具代表性的应该就是GE（通用（yòng）电（diàn）气）。虽然（rán）现在GE出了一些（xiē）问题（tí），但是当（dāng）时GE的收并购体系和能力之完善已经达到了相（xiàng）当（dāng）高的水（shuǐ）平。他们能够很精准的选择标的、估（gū）值和完成并（bìng）购，并且（qiě）有效的（de）推动并购后整合，实现最终（zhōng）的（de）协同性。美国这类企业（yè）还有很多，比（bǐ）较知名的还包括ITT和Tyco等等，现（xiàn）在仍（réng）然很（hěn）知名还有（yǒu）丹纳赫（hè），尤其是（shì）他们的DBS。

 所以，如（rú）果简单地说多元化战略不好，其实并（bìng）不客观，只能说它有它（tā）适应的时代，而那个（gè）时（shí）代就（jiù）是高增（zēng）长时代，对于美国（guó）和中国（guó）来讲都是这种情况，只不过所（suǒ）经历的高增长时代在时间段上有所差异而已。

发展（zhǎn）趋势：迈向专业化战略

 那（nà）么，现在为什么开始从多元化战略转向（xiàng）专（zhuān）业化（huà）战略？归根结底是因为（wéi）增长空间（jiān）受限，竞争压力增大，使得多元化集团体系内的协同性（xìng）价（jià）值开始降低。通俗点说，以前做大做（zuò）强，比盘子、比实力、比规（guī）模，压人一头的企（qǐ）业就有更好（hǎo）的发展空（kōng）间。但是（shì），现在如果（guǒ）说（shuō）在相应（yīng）领（lǐng）域做的不是很好，或者（zhě）说没有做（zuò）明白，那很（hěn）有可（kě）能就做不下去，因为（wéi）现在所强（qiáng）调的是专精特新，而（ér）不（bú）再强调（diào）规模效应（yīng），局（jú）部做深做透，才有（yǒu）更强的（de）竞争力（lì）。

 我（wǒ）们之前有过（guò）一次讨论战（zhàn）略管（guǎn）理（lǐ）的线下活动，我对其中一位战略人嘉宾的（de）发言印象很深（shēn）。他说好多企业比较善于做（zuò）加法，因（yīn）为这样比较容易，新上一个（gè）业（yè）务、买一个公司（sī），这个大家都能做，反（fǎn）复叠（dié）加就能（néng）做大（dà）规模，但是如前所（suǒ）述在市场比较好的时候可以（yǐ）这么操（cāo）作。但是市场不（bú）好，企业做减法就很（hěn）难（nán），或者说很少有人（rén）有这个胆（dǎn）量和能力来做减（jiǎn）法（fǎ）。因为做减法的（de）时候，减了一块东西要确保整栋楼（lóu）不塌（tā），甚至于能够获（huò）得（dé）更好的效（xiào）率和（hé）效益（yì），这需要对整个系统有（yǒu）更深刻的认（rèn）识和更（gèng）大的变革勇气（qì），这个时候就需（xū）要真（zhēn）正有（yǒu）水平（píng）的领（lǐng）导者才能做得到。

       其实企业（yè）本身就（jiù）是很多部分零散连接起来的一个体系（xì），很（hěn）多时候或者说很多情（qíng）况下，大（dà）家并不是铁板（bǎn）一块，有着各自不同的利益诉求，这就使得推（tuī）动企业的专业化转型会更为困难（nán），所（suǒ）以才需要研（yán）究其（qí）他企业转型成功的案例或（huò）者方法，来给自己的转型提供经（jīng）验。

       因为简单来说，变化加剧引发市场动荡，企业在这种动荡之下，希望能够生存和发展，自（zì）身是必须（xū）要有更强的内在连接和竞争力，那么唯一的方式只（zhī）有聚焦，聚焦到特定（dìng）行业（yè）或者领域（yù），从（cóng）而实现专业化发（fā）展，构建专业壁垒。而过往（wǎng）的多元化（huà）集团，尤其是非相（xiàng）关多元化集团，其内部（bù）各（gè）个（gè）业（yè）务的连接比较松散（sàn）和脆弱，更多是（shì）在借助（zhù）市场大势和（hé）公司的规模（mó）与品牌背书在发展（zhǎn），但是一旦到（dào）了专业竞争时代，市场走（zǒu）弱，客户不再关注规模和（hé）品牌，而开始关注专业优势的时候，这种（zhǒng）模（mó）式自然也就慢慢（màn）失效了（le）。其实中国的咨询行（háng）业也（yě）在面（miàn）临（lín）这种转变。而且在中国这种过度多元化（huà）失败（bài）的案（àn）例会越来越多，之前（qián）的海航、方正等等都是如此。所以毫无疑问的时候，时代变了（le）成功的模式必然也需要（yào）跟着（zhe）变化（huà）。

      在中（zhōng）国，最近的（de）多元化趋势还是在互（hù）联网行业，在这个行业基本（běn）的逻（luó）辑是赢家通吃，所以由于网（wǎng）络（luò）效应的特（tè）点，成（chéng）功的互联网企（qǐ）业（yè）都会形成一定的垄断（duàn），并以（yǐ）此为基础借（jiè）助强（qiáng）大的流量和资本优势，加速收并购从而构建自己的多元化业（yè）务，现在叫做生态，所以可以说这也是（shì）多（duō）元化战（zhàn）略的一个（gè）现代（dài）演（yǎn）进版。但是，这样形（xíng）成（chéng）了垄（lǒng）断、或者说影响了（le）传统（tǒng）从业者、或者更进（jìn）一步说是否真的（de）增加了（le）资源配置效率还是问号，所以（yǐ）这也是市场甚至政府层面不（bú）愿意看到的，因此才（cái）开始祭出反垄断大旗和建立反垄断机构（gòu）来遏（è）制（zhì）这种趋势（shì）。

       但是（shì）现在多元（yuán）化战略（luè）的成（chéng）功还有两种可能性（xìng），一种（zhǒng）就是国有企业，通过国家信用和（hé）强（qiáng）管控能力来实（shí）现（xiàn）多元（yuán）化发展，这个首先（xiān）是实现了强势的内核，与一般（bān）市场化发展的多元化企业不太一样。比如华润、中信、招（zhāo）商、光大（dà）等等这（zhè）些也都是比较（jiào）成功（gōng）的。再一种可能性，就是家族企业，比较典（diǎn）型的就是（shì）韩（hán）国（guó）的大型集团，比如（rú）三星（xīng）、LG、现代等等。他们更多是（shì）通过家族血缘关系或者类（lèi）似（sì）的文化延伸才能够做（zuò）好这样的多元化企业。所以现（xiàn）在看来多元（yuán）化集（jí）团能（néng）够成功，关键还是在于（yú）能够有一个（gè）强大的文化和管（guǎn）理内核，如果只是借（jiè）助（zhù）市场趋势简单（dān）叠加（jiā）的集（jí）团化企业，其实（shí）是（shì）很难在高竞争（zhēng）、低增长的环境下保持完整，这时（shí）候如何壮士（shì）断（duàn）腕，保留核心业（yè）务，裁撤关联性低（dī）、竞争力差的业务成为了关键，如果（guǒ）这一（yī）步能（néng）够（gòu）做成功，这个多元化集（jí）团自然而然（rán），也就从多元（yuán）化发（fā）展变成了专业化发展了。

     “当前（qián）这（zhè）个（gè）变局频出的时（shí）代决定了，无（wú）论（lùn）是中国（guó）还（hái）是（shì）国外，专业化肯（kěn）定是一（yī）个（gè）大的走向或者趋势。”

经典问题二：名企案例对标的（de）困境

 从我们对很多（duō）中国企（qǐ）业的（de）研（yán）究来看，发现一个很有意思的现（xiàn）象，就是很（hěn）多的（de）企业管理者不（bú）愿意学方法（fǎ），而更愿意（yì）学知名（míng）企业的案例。为什么？因为（wéi）案例很直接、很（hěn）鲜活，再加上是知名企（qǐ）业的成功，所以（yǐ）很（hěn）有说服力（lì），在公（gōng）司里面也容易（yì）推动。而且对于那些真正在华（huá）为、阿里（lǐ）操盘过具体业（yè）务的人，他们确（què）实也（yě）可以讲出更多具体（tǐ）的事情、关键的判断和更多操（cāo）作的（de）细节与经（jīng）验，从而让大家觉得收获满满，甚至于（yú）马上（shàng）就可（kě）以在自己的（de）企业实践，很（hěn）快拿（ná）到效果，这个收获应该（gāi）是相当的直接。

 企（qǐ）业所处的阶段不同也会有不同（tóng）的学习方式。对于外资企业（yè），实践很重要（yào），但是更为重要的是方法论，讲方法论他（tā）们是有接受（shòu）度的。而中国企（qǐ）业的管（guǎn）理者在理论上往往（wǎng）基础不扎（zhā）实（shí），在战略这个领（lǐng）域尤其如此。因（yīn）为缺乏理解一些战（zhàn）略方法和理论的基础，所（suǒ）以就听不懂（dǒng）这个理论和方法到底能怎么用（yòng），自然（rán）而然就觉（jiào）得讲方法虚无缥缈，没有什么（me）实际（jì）的（de）价值。

名企案例对标的逻辑

       在战略领域（yù）知名企业案例的使用应该（gāi）是这样一（yī）个过（guò）程。

       首先要把这些知名（míng）企（qǐ）业的案例整理归纳成一些一般（bān）性（xìng）的原理（lǐ）或者（zhě）规则，然后再把这些一般性的原（yuán）理或（huò）规（guī）则，针对性地用到你的企业所在的行业和领（lǐng）域的特（tè）殊环境中去。

 然而，很多企业并（bìng）不知道有（yǒu）这样的（de）曲折过程，而是秉持拿来主义（yì），学了（le）什么直接拿回来就（jiù）用，这样（yàng）的话运气好（hǎo）了（le）能用出（chū）来一些效果（guǒ），运气一般的话可（kě）能就（jiù）没有（yǒu）什么效（xiào）果，如果（guǒ）运气差了，可能还会造成邯郸学步的问（wèn）题，把企业原来（lái）的一些很好（hǎo）的体系给打乱了。

 要用知名企业的案例、对标，包括（kuò）他们（men）的方法和理论，企（qǐ）业本身（shēn）得有消化（huà）吸（xī）收这些知识的水平和能承载这些东西（xī）的基础（chǔ）。但是，大家往往不这么看，因为觉得名企的案例（lì）很直接，你看他（tā）弄（nòng）的（de）都这么好（hǎo）了，我直接拿过来用（yòng）就不行了嘛。

 如果我们回（huí）到战略最（zuì）初（chū）的定义，就是你（nǐ）和它（tā）是不是一样？这是（shì）一个（gè）问题。第二、你的（de）基础和（hé）它的基础是不是一样？第三、你所处的（de）环境和它所处的环（huán）境是（shì）不是一样（yàng）？所以，这个（gè）案例的（de）使（shǐ）用需要看很多（duō）条件，并不是（shì）复（fù）制过来（lái）就可（kě）以用。如（rú）果真是简单复制会带来什么问题呢？

 虽（suī）然可能学（xué）得挺认真（zhēn），但是没（méi）有领（lǐng）悟到精髓（suǐ），只是抄了表面，结果就是导致关键因素没有把握住（zhù），赔了夫人又折（shé）兵。

发挥名企案例对标（biāo）的价值

       知名（míng）企业的案（àn）例和方法不是（shì）不（bú）能学，而是要想清楚以什么心态和什么目的来学（xué），肯定得有一（yī）个解剖、解构（gòu）、分析（xī）、对应这样一系列的过（guò）程。最终可（kě）能是说你（nǐ）学的案例里面某一块融合到你自己的既有体系上发挥（huī）了价值。所以，如果以华为为例，有人问华为是（shì）不是学习了（le）某一个领先的理论从而获（huò）得了今（jīn）天的成功，我（wǒ）觉得不（bú）是。如（rú）果你仔细（xì）研究华为的发（fā）展过程（chéng），尤其是它的管理体系和机制不断完善的过程（chéng），就能（néng）发（fā）现他是一个（gè）不（bú）断学习（xí）和消化（huà）的（de）过（guò）程（chéng）。他可能跟（gēn）这个公司学习一些，消化了（le），再跟那个公司学习一些，再（zài）消化（huà）。而不是将自己的未来寄托在某个知名公司或者某个学术大咖的单一（yī）成功理论上面，希望自己一次性搞定（dìng）所有东西（xī）。所以（yǐ），华为最强的能力应该是学（xué）习（xí）能力，他（tā）们也叫萃取。很多企业不应该仅仅是学习华（huá）为的现有（yǒu）的（de）一些（xiē）方法（fǎ）和体（tǐ）系（xì），而是要学（xué）习华（huá）为（wéi）怎么（me）学习别人的方法（fǎ），那个才是构建自身竞（jìng）争力的（de）关键。

       所以总结（jié）来（lái）看，案例当（dāng）然是战略很（hěn）主要的一（yī）个部分，但是理（lǐ）论也是非常关（guān）键的（de）部（bù）分（fèn），而且这（zhè）两个东（dōng）西（xī）必须组合到（dào）一（yī）起才能有用。很多人现在（zài）觉得案（àn）例直接，理（lǐ）论复杂，所以（yǐ）不研（yán）究理论而只（zhī）抄袭案例，这样充其量也只能拿到行业的（de）第二名，而且更大（dà）的问（wèn）题是，如果（guǒ）大家都（dōu）学习某个（gè）知名企（qǐ）业（yè），真的获得了（le）成功，那很（hěn）可能是又出来一堆很类似的企业，这样其实会导致更激烈的竞争（zhēng）。

 这样无论对行业和企业的发（fā）展（zhǎn）和创新都（dōu）没有什么好处（chù），所以还是要（yào）批判地（dì）、理性地（dì）、脚踏实地（dì）地学习，才能真正（zhèng）学到精（jīng）华，然后逐步（bù）完善自身的体系，从而获得在相应领域的独特优势，这个才是上一篇文章提到的适应专业化趋势的正确路径。

“复制案（àn）例还有一个根本性的（de）问题，在于可能学得越认真（zhēn），离你自己原来（lái）的特色就（jiù）越远（yuǎn）。”

经典问题三：如何对战略实现量化

       讨（tǎo）论这个（gè）问题，需要稍微（wēi）深入解释一下价值导向型（xíng）管理理论，其实这（zhè）是在欧美发达（dá）国（guó）家1980年前后发展出来的（de）一（yī）套理论，应该说有相当的历史（shǐ），但是在中国还（hái）处在比较（jiào）前（qián）沿的（de）阶段。

 这套理论（lùn）的基础是（shì）股东（dōng）价值理论，包括更（gèng）为基础的MM定（dìng）理，其（qí）最大（dà）的价值（zhí）就是能（néng）够将定性的战（zhàn）略和（hé）举措，最终（zhōng）通过一整套方法（fǎ）把结果量（liàng）化出来，直（zhí）到产生对TSR也就是（shì）股（gǔ）东总价值的提升。这（zhè）套理论中比较重要的两个概念是经济价（jià）值（zhí）Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是经济利（lì）润（rùn）。经济（jì）利润与（yǔ）我们（men）常规（guī）意义上的利润，也就（jiù）是会计利润，有着不小的（de）差别。会计利润（rùn）比较好理解（jiě），就是（shì）收入（rù）减去成本得到的就（jiù）是（shì）利润，但是经济利润还要（yào）考虑把（bǎ）会计利润再减去隐性成（chéng）本，这里面所谓的隐形成本，最主要的就是投资资本的成（chéng）本，以（yǐ）及其（qí）他本来可以作为（wéi）他用获得收（shōu）入，而不得不放弃所带来的成本，总而言之（zhī）经（jīng）济利润从更全面的角度考虑了成本，因此也与企业的实（shí）际（jì）价（jià）值有着更直接的关（guān）联。

       简单说（shuō），就是（shì）一般理解一个企业赚的钱就是（shì）利润。但（dàn）实际上它为了赚钱也（yě）投了（le）钱（qián），而这部分投入也有（yǒu）成本。所以企（qǐ）业真正赚的钱应该是利润（会计利润），减（jiǎn）去资本成本（běn），才能（néng）得到经济利（lì）润。也就是说企业本身的模式或者说效率的优越性，应该能够让企业在更（gèng）少投入的情况下（xià），可以获得更多收益（yì），这（zhè）样的企业才（cái）是更好的，更有价值的企（qǐ）业。

资本投入一定能使企业价值提升吗？

      从这个角度来看，很多互联（lián）网公司或者创业（yè）公（gōng）司，烧了很（hěn）多钱（qián）才拉到有限的客户，形成了一定规模的现金流，虽（suī）然表面（miàn）上（shàng）看起来增长很迅猛，但是整体（tǐ）仍然亏损，或者即便会计利润（rùn）是正数（shù），经（jīng）济利润也（yě）是负值（zhí），那么这个企业的价值就（jiù）会（huì）受（shòu）到影响。

 当然（rán），很多投资（zī）机构因为（wéi）企业尚在初期，还不太会关注这一部分，而可能更关注于客户和运营数据，但是到了后期，这（zhè）是企业（yè）估值（zhí）的基础。一般我们（men）会用（yòng）未来现金流折现的（de）方法也叫DCF的方法对企（qǐ）业的价（jià）值进行评估，这些就（jiù）比较（jiào）偏财务的（de）部分了。

 比较典（diǎn）型（xíng）的例子是小黄（huáng）车，现在已经销声匿迹，曾几何（hé）时还如火如荼，被（bèi）资本助推起来。一开始它的模式没有问题，但（dàn）是到了后来（lái）与摩拜（bài）单（dān）车的竞争到了白热化阶段，两方的烧钱节奏就（jiù）变得不可控了。但是实（shí）际上在共享单车这个事（shì）业（yè），本质上还是个低效（xiào）益、大规模的体力活，因为虽然总（zǒng）部的人坐在（zài）办公室里很舒（shū）服，但是实际上（shàng）用户要（yào）是能骑到好（hǎo）骑的车，还是需要大（dà）量（liàng）的物（wù）流（liú）和线下（xià）人员，去买车、送车、修车、布点等等工作，所以一单的利润很低。所（suǒ）以这个（gè）业务的关键（jiàn）在于效率（lǜ），或者说精细化运营，一旦（dàn）到（dào）了烧钱补贴（tiē）的阶段，大家不重视精细化运营，这个业（yè）务就会彻底（dǐ）变形，也就是说企（qǐ）业的模式或者效率出了问题，这会导致同（tóng）样的资（zī）本投（tóu）入，只能产生更低的经济利润，那么企（qǐ）业本身的价值或者说估值自然也就降低了。而与（yǔ）此相比，偏（piān）安一（yī）隅的哈（hā）罗单车（chē）就比较有策略，布点有控（kòng）制，运营做的也比较精（jīng）细（xì），比小黄在单车单日运营上有更低的成本（běn），所以自然也就在后来日子（zǐ）能更好过一些。

 所以（yǐ）总结来（lái）看资本投入（rù）也并不是越多越好，反（fǎn）而投入（rù）多了会形成一种依赖。  

战略实（shí）现量化的（de）演（yǎn）化路径

       因（yīn）此，所谓（wèi）的价值导向型管理，实际上就是把战略这（zhè）个本来比较（jiào）宏观的定性的东西，做到了量化层面（miàn）。而这一领域其实在（zài）整个中国的商业（yè）教育里面关注（zhù）的比较（jiào）有（yǒu）限，或者（zhě）说即（jí）便有也很少真的能够把战略的宏观和（hé）微观联系起来。更多的情况是做战略只是把这个（gè）定性的逻辑（jí）和结论提出来，然后往下并（bìng）没有进一（yī）步（bù）量化的能力，那这样的战略也就很难（nán）真正检（jiǎn）验其实（shí）际的（de）结（jié）果了。在这个主题上就不（bú）得不提一下我们之前（qián）研究过的，也比较（jiào）神秘（mì）的精（jīng）品咨询公（gōng）司（sī）Marakon（马拉康（kāng）），他们是这套理论的创立者之一，他们那（nà）时候提出来的方法叫（jiào）做MfV，也就是为了（le）价（jià）值而管理（lǐ）。他们可以（yǐ）从行业整体的经济（jì）利润（rùn）开（kāi）始（shǐ）测算，一直能（néng）够（gòu）算到一个公司，一个业务，一个地区（qū）甚至一个产品的经济（jì）利润和经济价值。这样就可以（yǐ）很（hěn）明确的得出结（jié）论说（shuō），一个企业的（de）哪些业务，产品创造了（le）经济价值，对股价是有正面影响的，哪些（xiē）没（méi）有。那样，只要（yào）把（bǎ）这些不创造经济价值（zhí）的业务或者产品卖掉（diào）或者关（guān）闭，就会（huì）提升企业的价（jià）值，进而提升公（gōng）司的股价。这套（tào）理论和方法可以说在1980-1990年（nián）代风靡（mí）一时（shí），马拉（lā）康（kāng）的（de）客（kè）户几（jǐ）乎都（dōu）是世界（jiè）500强里面（miàn）最大的那些企业，包括可口（kǒu）可乐（lè）这样的公司。当（dāng）时可口可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了（le）这（zhè）套方法，可乐的（de）市值提升了几十（shí）倍，这位CEO也因（yīn）为（wéi）跟马拉康合作而身价倍（bèi）增。

       所以（yǐ），这个时候大家如（rú）果还说理论和方（fāng）法没（méi）有（yǒu）用，就确实不讲道理了（le），客观的说大家（jiā）应（yīng）该承认，理（lǐ）论没（méi）有（yǒu）价值，与没有（yǒu）搞懂理论而没能创（chuàng）造价（jià）值，并不是一回事儿，而后者（zhě）完（wán）全是能力（lì）问题。当然那个时代关注于价值管理的也不只（zhī）是马拉康一（yī）家，还有包括思腾思特等几家公司。

后来的故（gù）事是，随着（zhe）1999年前后的.Com泡沫破（pò）灭，欧美的企业又开始怀疑一个企业（yè）只关注股东价值（zhí）是不是对的，他（tā）们对其他方（fāng）面是不是也有责任，这也就是后来利（lì）益相（xiàng）关者理（lǐ）论，以及ESG这个主题兴（xìng）起的基础了（le）。

“认为只（zhī）有（yǒu）砸（zá）钱企业才会成长，而不关注于企业本（běn）身的模式改（gǎi）进和效益提升（shēng）的（de）问（wèn）题，最终会导致企业价值不断走低（dī）。”