一．电信企业绩效管理的主（zhǔ）要（yào）内容（róng）

首（shǒu）先，需要向读者（zhě）阐释一下"绩效管理"一（yī）词的（de）完整含义。即：它是一个（gè）完整的（de）系统，在（zài）这个系统中，组织、管（guǎn）理者和职员全部（bù）参（cān）与进来，管理者和职员（yuán）通过沟通的方式（shì），将企业的战略、管理（lǐ）者的职责、管理（lǐ）的方式和手段以（yǐ）及职员的绩效目（mù）标等（děng）管理的基本内容（róng）确定下来，在持续（xù）不断沟通（tōng）的前（qián）提下（xià），管理者帮助职员清除工作过程中（zhōng）的障碍，提（tí）供必要的支持、指（zhǐ）导和帮（bāng）助，与职员一起共同完（wán）成绩效目标，从而实现组织的远景规划和（hé）战略（luè）目标。

概念（niàn）中，有几（jǐ）个值得特别注意的地方：第一，系（xì）统（tǒng）性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操（cāo）作；第二，目（mù）标性：绩效（xiào）管理（lǐ）强调目标管理（lǐ），目标+沟通的绩效（xiào）管（guǎn）理模（mó）式被广泛提倡和使用；第三，强调（diào）沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的作（zuò）用，绩效管理（lǐ）的过程就是职（zhí）员和管理者（zhě）持续不断（duàn）沟（gōu）通的过程。离开了沟（gōu）通，企业的绩效（xiào）管理将流于形式；第四，强（qiáng）调过程：绩（jì）效管理（lǐ）是一个循（xún）环（huán）过程，这个过程中不仅关注结果，更（gèng）强（qiáng）调目标、辅导、评价和反馈等环节的执（zhí）行。

因此，绩效管理（lǐ）体系是以企（qǐ）业战略为（wéi）导向建立起来的（de）一套科学的管理（lǐ）体（tǐ）系.作为人（rén）力资源（yuán）管理（lǐ）的核心（xīn）内容，它通（tōng）过将绩效管理过（guò）程中（zhōng）目（mù）标制定、过程辅导、绩效（xiào）评（píng）估、结果应用（反馈）四个阶段紧（jǐn）密结合起来，逐步形（xíng）成（chéng）促进职员良（liáng）好行业、激励管理者与职员共创佳绩的新人（rén）力资源管理（lǐ）模式。

在电信企业（yè）的（de）经（jīng）营与管（guǎn）理过程（chéng）中，绩效管理体系（xì）的实（shí）施（shī）具有极为重（chóng）要的战略意义。一个（gè）企业能否（fǒu）做出正确的（de）战略选（xuǎn）择是重要的，同样能否正确地实施战略也是（shì）重（chóng）要（yào）的，在这（zhè）个过程中，绩效管理发（fā）挥着无法替代的巨大作用。电信企业（yè）战略目标的实现必然通过组织体系落实到每（měi）个岗位（wèi）和（hé）人头（tóu），通过发挥组织中人的作用来（lái）实现（xiàn）目标。绩效管理（lǐ）就像一（yī）条线索把每个职位串联（lián）起来，给每一位员工都（dōu）赋予战略任务。通过制定每（měi）一个（gè）员工的绩效目标，使企业战（zhàn）略、岗位、员工合为（wéi）一体。

因此（cǐ），电信企业绩效管理的主要内容可以总结为（wéi）：通过有效的（de）目标（biāo）分解和逐步逐层的切实落地帮助企业实现预（yù）定（dìng）的战略。并在此（cǐ）基础上，理顺企业的管理（lǐ）流程，规范管（guǎn）理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的（de）自我管理能力（lì）。

二．电信企业绩（jì）效管（guǎn）理中（zhōng）的误（wù）区

目前，我国（guó）电（diàn）信企业普遍引入绩效（xiào）管理方（fāng）法，辅助战略实施。其中最主要的做法是企（qǐ）业根（gēn）据（jù）公司的战略（luè）目（mù）标设计一系列关键（jiàn）考核指标（biāo）（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定（dìng）的（de）方向努力（lì）。与以往强调自我责任感（gǎn）、职业道德等激励方式相比，这（zhè）种通过考核个人（rén）绩效并与利益奖罚相挂钩（gōu）的（de）方式（shì），极大程度的调动了企（qǐ）业各岗位员（yuán）工的工作积（jī）极性，带（dài）来（lái）了我国电信企业战略（luè）实（shí）施效果（guǒ）、运营效率的普遍提升。但，我们（men）必（bì）须承（chéng）认，这种绩效考评模式并非是（shì）绩效管理方法和思想的全部内容，而且过份依赖绩效考评的绩效（xiào）管理（lǐ）方（fāng）式也已经给我国电信企业带来了许多弊（bì）端。

首先，最直接的结果是（shì），企业中每个岗位、每个员工只关（guān）注（zhù）于考核（hé）自己（jǐ）的（de）指标，努（nǔ）力完成各自的考核（hé）目标，而（ér）缺乏（fá）相互之间（jiān）的（de）协调一致性，个（gè）体行（háng）为缺乏从公（gōng）司战略高度考虑的（de）全（quán）局性。其次，企业年度绩效考核（hé）指标的制定（dìng）缺乏一致性（xìng）、连贯性（xìng），变动时对各岗位、各员工的宣贯也不（bú）够，导致（zhì）各岗位员（yuán）工为了减（jiǎn）少（shǎo）绩效指标变动对个人考核结果（guǒ）的（de）影响（xiǎng），在主要工作（zuò）中坚持"平均主义"、"平衡（héng）主义"做法，而（ér）与公司绩效的战略导向有所背（bèi）离。再者，几年的（de）绩效考核下来，企业（yè）绩（jì）效管（guǎn）理工作变成（chéng）了单纯的"考（kǎo）评"，而非管理（lǐ），各岗位、员工的压力在增加，工作积极性在提高，但企业的战略方向并没有突（tū）出（chū），主要管（guǎn）理（lǐ）流程并没有明显的改善，绩效管（guǎn）理的效果被大大降低。

总（zǒng）之，现（xiàn）阶段，我国（guó）电信企业在绩效管理中普遍表现出以（yǐ）上（shàng）三个主要问题，已（yǐ）经（jīng）在相（xiàng）当（dāng）程（chéng）度（dù）上制约了企业绩效管理工作的实施效果。追其（qí）原因，笔者认为，这种（zhǒng）问题的存在与我国（guó）目前的电信企业管理现（xiàn）状有（yǒu）关，诸如：管（guǎn）理者的观念（niàn）没有转变，企业员工的素质水平层次不齐，企（qǐ）业管理体系不清析（xī）、不完善等（děng），但更主要的原因是企业（yè）管理者（尤其是企业的高层领（lǐng）导）对绩效管理认识上存在误（wù）区，从（cóng）而导致了绩（jì）效管理的方（fāng）向性错误。这些（xiē）误区主（zhǔ）要表现（xiàn）在以下两方面：

第（dì）一， 将绩效考核（hé）等同于绩效管理。

这是电（diàn）信企业管理（lǐ）者中（zhōng）比较普遍的一（yī）种误解，企业的（de）管理者没有真（zhēn）正（zhèng）理解（jiě）绩效管理系统的真实含（hán）义。没有（yǒu）将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认（rèn）为（wéi）做（zuò）了绩效（xiào）评（píng）价就（jiù）是绩（jì）效管理。这（zhè）是非常严重（chóng）的（de）错误认识，绩效管理的概念告诉（sù）我们，它是管理（lǐ）者和职员持续的（de）双（shuāng）向（xiàng）沟通的一个过（guò）程。而绩效考核只是绩效管理的一个环（huán）节，只是对绩效（xiào）管理（lǐ）的前期（qī）工（gōng）作（zuò）的总结和评价，远非（fēi）绩效管理的（de）全部。在现实中，电信企业的管（guǎn）理者（zhě）往往认为绩效评价的（de）形（xíng）式特别重要（yào），总想设计出即省力又有（yǒu）效的绩效评价指（zhǐ）标与方法，以实现绩效管理。结果导致他们（men）在寻找（zhǎo）绩效评价方法上花费了大量的时（shí）间和精力，却（què）终不得其法（fǎ）。相反（fǎn），考核（hé）指标和办法（fǎ）的经常变动，更降低（dī）了绩（jì）效考核的意义。可以说，这（zhè）种观念不转变（biàn），企业实施绩（jì）效管理只能（néng）停（tíng）留（liú）在书面和（hé）口头（tóu），不可能有任（rèn）何实质的改变（biàn）。

第二， 认为绩效管理只是人（rén）力资源部（bù）的（de）事情。

电信企业中，一个普（pǔ）遍的错（cuò）误认识是：人（rén）力资源管（guǎn）理是人力资源（yuán）部的事情，绩效管理是人（rén）力资源管理的一（yī）部（bù）分，当然由人力（lì）资源部来做。公司总经（jīng）理只做一些关（guān）于实施绩效（xiào）管理的指示，剩下（xià）的工作全部交给（gěi）人力资源部，这也是（shì）我国电信企业的绩效管理（lǐ）得不到（dào）有效实施的一个重要原因。没错，人力资源部（bù）对绩效管理的有效实（shí）施负有责（zé）任（rèn），但绝不是完（wán）全的责任。相反，人力资源（yuán）部在绩效管理实施（shī）中应主要扮演流程/程序（xù）的制定者、工作表格的（de）提供者和咨询顾问的角色，至于（yú）拍（pāi）板推行则与人力资（zī）源（yuán）部无关，人力资源（yuán）部（bù）也做（zuò）不了这样（yàng）的工作。而推行的（de）责任在企（qǐ）业的高层，尤（yóu）其要取得最高层（céng）的支（zhī）持（chí）和战略指导。并（bìng）且（qiě），高层的努（nǔ）力不（bú）只是每年绩效考核开始前的动员那（nà）么（me）简（jiǎn）单（dān），而是要（yào）贯穿整（zhěng）个始终（zhōng），直到以（yǐ）战略为（wéi）导向的绩效管理（lǐ）的完全实施，以（yǐ）及（jí）绩效管理系（xì）统的进一步完善更新。所以，我国电信（xìn）企业的主要决策者们应该（gāi）迅速（sù）转变观念，明（míng）确自（zì）身（shēn）以及人力资（zī）源部在绩效管理中的责任分工（gōng），积极当（dāng）好人力资（zī）源（yuán）部的领导（dǎo）者（zhě）、支持者和拉（lā）拉队，领导（dǎo）人力资源部将（jiāng）这（zhè）项重要的工作（zuò）推行下去。

三（sān）．电信企业如何有（yǒu）效（xiào）实施绩（jì）效管理

实践中（zhōng），电（diàn）信（xìn）企业（yè）的管理者都（dōu）普遍承认绩效管理的重要（yào）性，但运（yùn）作起（qǐ）来，也普遍感到绩效管（guǎn）理效果总令人不（bú）甚满意--员工绩效结（jié）果无法体现企业战（zhàn）略目（mù）标；考核过（guò）程犹如（rú）走过场等等。综合以上分析，笔者认（rèn）为，其根源（yuán）在于：管理者对绩效管理认识上的误区（qū），对绩（jì）效考核与管理本质间的关系缺（quē）乏准（zhǔn）确理解和有效的把握；即（jí）：错误的认为绩效考（kǎo）核只是（shì）管理者对员（yuán）工工作结果的考评，而并（bìng）非是管理者与（yǔ）员工之间在目标引导下的（de）互动（dòng）、评价、交流和共同提升的管理（lǐ）过程（chéng）。

借鉴先进经验，我国（guó）电信（xìn）企业实施（shī）成功的绩效管理的关键在于：首先（xiān），管（guǎn）理者切（qiē）实把握绩效考核与（yǔ）管理本（běn）质的正确关系：树（shù）立面向员（yuán）工（gōng）、服务员工的绩效（xiào）考核理（lǐ）念，以战略（luè）导向对其工作业绩（jì）实施科学（xué）评价（jià）与反馈，实现（xiàn）企业（yè）战略与员工发展的协调同步（bù）；其次，按（àn）照自上而（ér）下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位（wèi）任职员工的工作计划和职责（zé）任（rèn）务；第三（sān），通过合理的资源配置和组织管理，确保（bǎo）各岗位员工完（wán）成其个人的目（mù）标计划，顺利（lì）履（lǚ）行其职责任务，企业战略目标和部门目标的实现便水（shuǐ）到渠（qú）成。具体实施过程建议如（rú）下：

第一，一个前提--认真（zhēn）做好公司各岗（gǎng）位员工的职务分析。

因为绩效管理（lǐ）的许多信（xìn）息和数据都是从各（gè）岗位员工的职务说明（míng）书得到的，所以，一个必不可少的前提（tí）工作就是进（jìn）行职务分析，制定职务说（shuō）明（míng）书，针对每个岗（gǎng）位员工的（de）工（gōng）作（zuò）进行认真细（xì）致的分析。如今，在我国许多电信企（qǐ）业中（zhōng），这项工作要么是一（yī）个空白，要么（me）只有一个（gè）泛泛的岗位描（miáo）述，极大的（de）阻碍了绩效考评办法（fǎ）制（zhì）定的科学性与准确性，也影响到绩效管理的实施效果。因此（cǐ），为了更好地推行绩效管理，建议我国电信企业（yè）宁可多花一些时间或（huò）借助专业咨（zī）询公司，也（yě）要在这项工作上做好做细。

第二，在企业中高层管（guǎn）理者中，取得对正确（què）绩效（xiào）管理（lǐ）理念的（de）认（rèn）同和（hé）支（zhī）持。

取得高层管理者的认同和支持，对于绩（jì）效（xiào）管理工作的有效实（shí）施来说特别重要。首先，必须由人力资源部组织（zhī），在高层（céng）管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义（yì）和作用，说（shuō）服高（gāo）层（céng）管理者，并形成企业正确（què）的绩效管理理念。然后，在高层管理者的指（zhǐ）导（dǎo）和主持下，由人力资源（yuán）部与之一起推动实施。实施的（de）重要环节（jiē）都（dōu）要向高层管理（lǐ）者汇报，并通过（guò）高层管理者的宣（xuān）贯和（hé）意（yì）志将之传达下去，使绩效管理的每个环（huán）节（jiē）都落到（dào）实处，收到实效（xiào）。

第三（sān），由人力资源部牵头组织（zhī）制定（dìng）完善的绩效管理实（shí）施方案。

在取得高层管理者的（de）认同和（hé）支持之后（hòu），人力（lì）资源部门应认真（zhēn）牵头组织制（zhì）定企业的绩效管理实（shí）施方案，内容主要包括绩效管理的（de）政策方针、实施（shī）流（liú）程、组（zǔ）织保（bǎo）障、管理责任（rèn）、绩效（xiào）考评办法等五（wǔ）大部分（fèn）。但需（xū）要说明，方案并（bìng）不是人力资源部（bù）闭门造车的产物，而（ér）是人力（lì）资源部在充分听取各部门、各岗位（wèi）员工真实建议和意（yì）见（jiàn）的基础上（shàng），在与公司高层管理者反复（fù）沟（gōu）通的基础上最终（zhōng）确定的。这是（shì）一系列复杂的沟（gōu）通、交流（liú）过程。但只有这样，该方案才（cái）具有实际的可行性，也为（wéi）其他（tā）环节的顺利执行打下了坚（jiān）实的基础。

第四，由上到下（xià）进行方案的广泛宣贯（guàn）与交流（liú）。

任何一种新的管理手（shǒu）段的实施都离（lí）不开广泛的宣传贯彻。因（yīn）此，绩效管（guǎn）理（lǐ）方案出（chū）台后，国内电信企业要在内部利（lì）用多种途径进行（háng）广泛（fàn）而充分的宣贯（guàn）与交流（liú），转（zhuǎn）变各岗位员工的固有思想，形成（chéng）新（xīn）的接受绩效（xiào）管理的理念，为绩效管理（lǐ）工（gōng）作的顺利推广创造良好的企（qǐ）业氛围。在宣贯交流的（de）过程中（zhōng），特（tè）别要（yào）提到，由高层管（guǎn）理者带头（tóu）传达、讲解和进（jìn）行交流的效果往往会更（gèng）加突（tū）出，更容易得到广（guǎng）大部门管理者、员工的重（chóng）视和（hé）参与。同时，在宣贯的过程中，加入绩效管理相关知识的专业培训（xùn），会（huì）收到更好的（de）效果。

第（dì）五，在实施过程中，管理者与职员（yuán）之间要坚（jiān）持不断的（de）沟通与（yǔ）交流。

首先，绩效管理的不断沟（gōu）通（tōng）过程，不仅使管理者（zhě）能（néng）够及时了（le）解下属工作任务的完成情况，并为下属提出建议、提供支持，而且这样（yàng）的一系列沟通过（guò）程，也是其个人管理方式的调整过（guò）程，更是（shì）其管理角（jiǎo）色（sè）的重新（xīn）定位和管理水（shuǐ）平的提升过程。这样做，不（bú）论对（duì）企（qǐ）业战（zhàn）略的顺利实施，还是对沟（gōu）通双方（fāng）的自身（shēn）发展（zhǎn）而言，都是百利（lì）而无一（yī）害的。其次（cì），在不（bú）断的沟通过（guò）程中，要在日常事务上（shàng）建立由上下级、同级之（zhī）间构成的定（dìng）期沟（gōu）通、交流机制，而在突（tū）发事务（wù）上建立起跨级沟通的快速（sù）反应（yīng）机制，在确保沟通的广泛（fàn）性、连续性的同時，降低沟通成本，提高沟通效率和效果。

这里还要特别强调（diào）两点：第一（yī），这种沟通应该是就具体事务的定期沟通机制（zhì）。即：每次沟通（tōng）的（de）内容应具（jù）有针（zhēn）对性，而不要泛泛（fàn）而谈以（yǐ）影响（xiǎng）效率；并且管理者和职员要设定好沟通的时间和时间间（jiān）隔，保持（chí）沟通（tōng）的连续性。第（dì）二，沟通具有（yǒu）建设性。沟通的结果能够给（gěi）员工今（jīn）后绩效（xiào）的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提（tí）高绩效水平，帮（bāng）助管理者控制战（zhàn）略目标（biāo）的顺利实现。