企业培训（xùn）的目的，总的（de）来说就是（shì）要解决企业人力资源（yuán）与企（qǐ）业发展战略相配套（tào）的问题。从目前（qián）情况看，企业培训效果并不（bú）理想，培训投入产（chǎn）出比相对比较低（dī），这已是摆在教育培训管理部门、企（qǐ）业和培训（xùn）机构面前一个不容回避的问题。如何加（jiā）强（qiáng）培训（xùn）管（guǎn）理，提高培训质量，为企业做出应有的贡（gòng）献（xiàn）？我们从以下三（sān）个方（fāng）面来阐述这（zhè）个问题（tí）：

企业（yè）培训存在的问题：

佚（yì）名认（rèn）为（wéi）：根据“木筒原理”--短板决定（dìng）容量，企业培训（xùn）首先要（yào）找（zhǎo）出人力资源（yuán）配套方面（miàn）的短板（bǎn），解决（jué）了短板，还要根据战（zhàn）略规划，强化先头部队，然后是整个组织全（quán）员的（de）协调发展。落实（shí）解决这（zhè）些问题（tí），具体到培训流程中，有如下三个（gè）环节：第一，诊断培训需求，确定培训（xùn）内容；第二，选择（zé）并确定培训机构、培（péi）训课（kè）程和培训师资（zī）；第（dì）三，培训后的落实（shí）。就目（mù）前我们企（qǐ）业培训的现状看，这几个环节都不同（tóng）程（chéng）度地存在问题。

第（dì）一个环节：目前企业基本上是在岁末年初做（zuò）培训计划，通常（cháng）情（qíng）况是由各个部（bù）门向人力（lì）资源部报计划，企业的人（rén）力资源经理从（cóng）某种程度上说由于人（rén）手问题（tí）基（jī）本上被“人事”方面的事情（qíng）所困，只有很少的精（jīng）力来考虑企业培训与企业战略的配合，通常情况下是人力（lì）资源部根据各（gè）部门（mén）所报项目和企业培训预算进行（háng）分配，而部门（mén）所参照的只是一个系统中的局部，缺乏从（cóng）整个企业组织进行系统（tǒng）考虑（lǜ），有的（de）就是（shì）跟风来确定培训内容，如2003年是战（zhàn）略，2004年是执行力（lì），2005年强调细节……，培训（xùn）需求诊断的精确与否对培训效果（guǒ）至关重（chóng）要。

第二个（gè）环（huán）节是培训（xùn）机构和师资的选（xuǎn）择（zé），目前我们管（guǎn）理类培训多（duō）半依赖外部师资，对师资（zī）水平的衡量没有鉴定标准，对（duì）于师资（zī）水平很难掌控。企业选（xuǎn）择（zé）培训师通常有如下几种（zhǒng）途径：一是委托（tuō）培训机构（gòu）承办，由培（péi）训（xùn）机构请老师，好处（chù）是培（péi）训机构对（duì）师（shī）资的了解相（xiàng）对（duì）多一些，不足培训（xùn）成本必然增（zēng）加。二是企业自己直接请老（lǎo）师，途径有二：一是企业领导或某负责人听过某老师的课，觉得不错，便请来（lái）给员工讲，其实（shí）老总与员工所需内（nèi）容是（shì）不（bú）一样的，老（lǎo）总（zǒng）觉得好，不一定适合员工听。再就是听人家说某某老师讲得不（bú）错，由于企业（yè）、行业（yè）不（bú）同，别（bié）人说好的老师（shī）不一定适合你的企业。

此外（wài）由于（yú）整个培（péi）训过程的（de）师资安排缺（quē）乏系（xì）统性，授（shòu）课老师之（zhī）间（jiān）缺乏沟通与（yǔ）了解，有时（shí）难免会有内容上的重复或观点上的冲突，从（cóng）而造成时间和金钱双方（fāng）面（miàn）的浪费（fèi），有时甚至造成员工思想上的混乱。

企业培训中（zhōng）还有一种方式，就是派少（shǎo）数骨干到各（gè）大学（xué）或科研院所参加各种中长期培训（xùn）班，其结果也是（shì）喜忧参半，喜的是（shì）企业培训了一批中坚（jiān）骨干管（guǎn）理者，忧的是因为是少数人（rén）学习，少数（shù）人（rén）进步（bù），企（qǐ）业内的大多数（shù）员工还停留在原地（dì），参加培训（xùn）者（zhě）学到了新的管理方法（fǎ）和思维，回来后并不能得到充分发挥，对下有（yǒu）“车头带不动（dòng）车箱”之感，上下彼此（cǐ）不适应，要么回归（guī）原位，要（yào）么（me）走人，导致人才流失。