今天，很多企业意识到组织运（yùn）营（yíng）效率低、战（zhàn）略缺乏执行力与组织结构相关联。因（yīn）此，组织设计成为很多企业管（guǎn）理变革的重要举措。

 

但事（shì）实上， 重新设计的组织执行的（de）成效（xiào）往往（wǎng）不太（tài）理想。组织设计的理（lǐ）论或指（zhǐ）导原则（zé）不少，什么原（yuán）因导致组（zǔ）织设计失败（bài）？总结（jié）多年的（de）实践经验，多数组（zǔ）织（zhī）设计重视了形式，忽略了其本质及（jí）其要点。组（zǔ）织结（jié）构本不是（shì）企业的目（mù）的，是一（yī）种手段。组（zǔ）织设（shè）计（jì）就是企业为达成目（mù）标而（ér）采取的一种策略，好的组织设计（jì）包括了企业的竞争策略、价值理念（niàn）、团队（duì）特质及人员要求。任何忽（hū）略这些（xiē）要素的组织设计（jì）将是缺（quē）乏灵（líng）魂（hún）和意（yì）义的。概（gài）括而言（yán），组织设计的三要素包括：重（chóng）构假设、赋予（yǔ）价值、匹配（pèi）人选。如（rú）何理解组织设计（jì）三要（yào）素？

  要素一：重构假（jiǎ）设

 

        当一个（gè）组织遇到成（chéng）长的瓶颈，原因往往是（shì）企（qǐ）业思维（wéi）模式的（de）局限（xiàn）。企（qǐ）业大部分经理人还在怀念之前的成功、抱怨当下的（de）种（zhǒng）种困难。事实上，市（shì）场环境、竞争（zhēng）格局、客户需求（qiú）都在发生着巨大的变化，而（ér）企（qǐ）业却熟视无睹，活（huó）在曾经的经验或假设中。这就意味着外（wài）部（bù）发生改变，企（qǐ）业内部的竞争（zhēng）策略、运营模式、人员能力结构（gòu）并没（méi）有随之而改变。

 

        变革（gé）的本质就是（shì）重新构建假（jiǎ）设（shè）系统。从企（qǐ）业家（jiā）到一线员工都（dōu）需要创新精神，敢于（yú）否（fǒu）定（dìng）曾经的（de）经验及假设，在新的环境中，重新建立新的（de）策略（luè）系（xì）统（tǒng），以应（yīng）对外部的挑战。

 

        唯有（yǒu）深（shēn）刻（kè）意识到外部（bù）的压力，组织才能重新思考战略定位、商业模式以及团队的能力结构。组织设计如果不能与战略及目标（biāo）紧（jǐn）密（mì）链接，就是修修补补，制造新的麻烦，没有把握组织（zhī）设计的要点。因此（cǐ），当企业的目标（biāo）和战略发（fā）生重（chóng）大改变时，重构假设（shè）是组织变革的前提。

 

        要素二：赋予价（jià）值

 

        纵观那些卓有成效的（de）组织，其组织结构未（wèi）必有什么特别之处。同样的组织结构并不（bú）能确保我们取得相同的成就（jiù）。因为，组织（zhī）结构的（de）成效与企业（yè）领导者赋予它的价（jià）值系统正相关。所谓（wèi）价值系统包括愿景（jǐng）、使命（mìng）与管理理（lǐ）念（niàn）。价值系统（tǒng）必须（xū）清晰（xī）、持久、独特和服（fú）务精神，能不（bú）断提升成员的变革现实、服务（wù）社会的（de）意识。在强大的价值系统（tǒng）的指引下（xià），组织成（chéng）员不是（shì）为了生存（cún）而是为了理想（xiǎng）而工作，组（zǔ）织创造了一（yī）个极具责（zé）任（rèn）心（xīn）的（de）团队。使命必须超越（yuè）任何（hé）人的能力，使人感到能做出独特的贡献（xiàn），实现自（zì）己（jǐ）的社会价值。

 

        缺乏价值系（xì）统的组织，经理人受强烈的（de）控制的需求驱动、独断专行、惧怕下属情感、对权力不（bú）放松、难以信任他人（rén），制造的（de）氛围不（bú）利于（yú）情感健（jiàn）康，玩（wán）弄权术，对员工非常（cháng）的苛刻（kè），容易扼杀员工的（de）进取精神，导致组织很难（nán）有创新精神与创业激情。

 

        相反（fǎn），有价值系（xì）统的组织，帮助他（tā）人展（zhǎn）现（xiàn）自己、开放、有创造力，容忍成员犯诚实性（xìng）错（cuò）误。领导者是服务人类的动（dòng）机所（suǒ）驱动的，是人力资（zī）本的工程师、乐于接（jiē）受批评（píng）、真（zhēn）诚民主富有热情和创造力，善于激励他人作（zuò）出最好成绩。领导者带领团队变革现实，寻求（qiú）合作、系（xì）统（tǒng）的看待问题、愿意倾听，能够促使员工全身心投入。组（zǔ）织拥有社会性（xìng）的（de）愿景、重视（shì）长远利益，促（cù）使成员群（qún）策群力（lì）、全力以赴。

 

        要素三：匹（pǐ）配人（rén）选

 

        人是组织结（jié）构（gòu）发挥（huī）成效最关（guān）键的（de）资源。重新设计的组织（zhī）如（rú）果缺（quē）乏合适人员的匹配或调整，注（zhù）定不能取得良好结（jié）果。因为，新（xīn）成员能更（gèng）加客观、中立地看（kàn）待组织所面临的（de）挑战，不受原有（yǒu）模式的羁绊，给（gěi）企业带（dài）来新的假设和价值创（chuàng）新。其中，高管团队的建设尤为重要。当企业的绩效出了问题，更换的人（rén）选不应是中（zhōng）层经（jīng）理，而是高层经理（lǐ）。

 

        在（zài）匹配人选的过程中（zhōng），企业往往陷入误区：倾向（xiàng）于任（rèn）命那些聪明的、优秀学历资质的经理人。不少企业（yè）拥有这样一（yī）群高智商、高学历的员工，却从未获得过良好的绩效。而有的企（qǐ）业（yè）拥有的员工是平凡的，却创造出行业的佳绩。究其缘由，组织的（de）高（gāo）绩效不仅（jǐn）仅靠智商（shāng）与学历，更（gèng）重要的是拥有（yǒu）勇于承担责任和奉献精神的（de）团队（duì）。

因此，组织在匹配人选时，考虑的（de）不仅仅是岗位所要求的基本任职资格，还（hái）要重点关注到他们的奉献精（jīng）神和（hé）责任意识。

 

        当然（rán），好的组织结构（gòu）也不一定保（bǎo）证一个组织（zhī）可以（yǐ）取得成果和杰出的绩（jì）效，而（ér）组织结构（gòu）不合理，它的绩效肯定（dìng）糟糕，它只会造成（chéng）摩擦和（hé）挫折；不合（hé）理的组织结构把注（zhù）意力集中在不（bú）恰当（dāng）的（de）问（wèn）题上，加剧不必要的争论，小题（tí）大（dà）做。同时，它使弱（ruò）点和缺陷放大，而不是使长处和优势加强。任何组织设（shè）计的原则都有其局限性，但如（rú）果考虑到这三要素：重构假设（shè）、赋予价值、匹配人选，能确保所（suǒ）设计组织的（de）成效性。

 

        组（zǔ）织的（de）宗旨是解放和充分（fèn）发（fā）挥人（rén）的能力，而（ér）不是对称或和谐（xié）。绩效是组织（zhī）的目标，也是对组（zǔ）织的测试。凡是能够使（shǐ）人取得杰出绩效和做出贡献的组织，就（jiù）是正确答案。

作（zuò）者：九州网_九州和麦肯咨询（xún）总经（jīng）理Carrie