随着国有企业经（jīng）济体制（zhì）改革的深（shēn）化，国企（qǐ）的规模、实（shí）力、创新能（néng）力不断（duàn）迈上新台阶。但在一些（xiē）核心指（zhǐ）标上仍和世（shì）界一流企业有着（zhe）不小差距，想要缩小这种差距，对标管理是（shì）一种（zhǒng）非常有（yǒu）效的手段。通过阐释（shì）优秀企业管（guǎn）理体系和企（qǐ）业项（xiàng）目化管理（lǐ）范（fàn）式（shì）理论，结合国有企业管理现状，明（míng）晰国（guó）有企业管理水平（píng）提升路径，对（duì）推动国有企业深化改革，提升实力具有重要的理论和实践意义。

淡（dàn）马锡模式借鉴（jiàn）

一、商业模式的竞争优势

随着新加坡政府经（jīng）济转型（xíng）和产业升级，淡马锡于2009年修（xiū）改（gǎi）了公司宪章，将公（gōng）司定位为根据商业原则运作的投资公（gōng）司，以追求盈利为最高宗旨，淡马锡（xī）转型为商（shāng）业投资公司和（hé）主权财（cái）富基金。淡马（mǎ）锡商业模式起点从集（jí）聚向（xiàng）联盟发展，从产业链竞争向产业生（shēng）态竞（jìng）争演变，商（shāng）业模（mó）式层级高，极具前（qián）瞻性、先进性和竞争优势。

二、管控模（mó）式的（de）化（huà）繁为简

淡马锡非常重视公司治（zhì）理（lǐ），坚持（chí）公（gōng）司所（suǒ）有（yǒu）权（quán）和经营权分离，主张董事（shì）会独（dú）立于管理层，董（dǒng）事会依据公司法对战（zhàn）略预算、重大投（tóu）融资（zī）、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等（děng）重大事（shì）项保留决策权。董事会下（xià）设（shè）委员（yuán）会，有独立信息渠道协助决（jué）策（cè），选派淡联企业（yè）董（dǒng）事，标准是符合企业发展战略（luè）及风险管控（kòng）需要等。淡（dàn）马锡管控以产（chǎn）权关系（xì）为（wéi）纽带，通过（guò）淡联（lián）企业公（gōng）司治理方式实（shí）现，管理层级扁平化（huà），没有（yǒu）行政管控一抓到底（dǐ）。淡马锡对淡联（lián）企业董事会建设坚持（chí）依法依宪，没有授权多少的平衡（héng）和拿捏，没有母子公司无休止（zhǐ）的争议和内耗，可复制（zhì）的董（dǒng）事会制度使（shǐ）得集团管控化繁为（wéi）简。 

三（sān）、总部（bù）经济（jì）价（jià）值的明确定位

淡马锡人数（shù）不到500人，部门分为三类。第一类是（shì）业务部门（mén），分别是直接投资（zī）部，专注于投资电讯、制造业、服务（wù）业和交通后（hòu）勤等；策（cè）略（luè）投资部专注于互联网等新技术领域投资（zī）；证券投资部专注于投（tóu）资基金和管理证（zhèng）券（quàn）、债券（quàn）和现金投资。第（dì）二类（lèi）是（shì）职能部门，分别是财务部门（mén）、审计部、机构服务部，为投资（zī）部门（mén）提供支持，承担（dān）淡马锡（xī）人（rén）事、内（nèi）部审计和（hé）行政功能。第（dì）三类是关键管理（lǐ）部门（mén），分（fèn）别是战（zhàn）略发展（zhǎn）部，重点管理和研究投资项目；资本（běn）资源管理部管理投资（zī）组合；公司组织发展部，关注人力资（zī）源管理（lǐ）和（hé）队伍建设，价值观建设等。淡（dàn）马（mǎ）锡（xī）主要时间和精力是寻找增（zēng）量业务，优化投资组（zǔ）合，不直接干预淡联企业的日常经营业务，避免也无权（quán）直接（jiē）决定管理层的去留，淡联企业作为独（dú）立法人主体，直接对股东回报负责（zé）。

四、激励机制的有效（xiào）性

淡（dàn）马锡薪酬结（jié）构（gòu）多元，除了提（tí）供有（yǒu）竞争力的基本（běn）薪酬之外，还有短（duǎn）期、中（zhōng）期、长期和实践利益共享激励（lì）机制。短（duǎn）期激励是（shì）年度现金花红，取决于年度（dù）业（yè）绩目标完成情况。中期奖励机（jī）制是财富增值（zhí）花红储备，取决（jué）与员工某个时期的（de）相对贡献。长期（qī）激（jī）励是员工可（kě）能获得（dé）联（lián）合投资单（dān）位以绩效（xiào）或者时间为兑（duì）换条件的奖励。在（zài）实践利益（yì）共享部（bù）分，如淡（dàn）马锡某个时（shí）期投资回报（bào）较低，员（yuán）工负数财（cái）富增（zēng）值可结转至下一年度，与取得（dé）财富增（zēng）值正值加以冲抵。淡（dàn）马锡薪酬理念强（qiáng）调员工的奖励制度（dù）与股东利益一（yī）致，共同（tóng）分享收益，共（gòng）同承担损失；注重业绩导向，通过短中长期激（jī）励组（zǔ）合满足企业和员工的多（duō）元（yuán）需求；重视正负（fù）向激励并轨方式，如（rú）保留（liú）在财富增（zēng）值（zhí）储备账户中延迟发放的花（huā）红，会因公司投资组合不理想被召（zhào）回（huí）或（huò）冲抵（dǐ）的可能（néng）；关注员工利益，如个人财富增值（zhí）花红储备账户结余为正数时，高级（jí）管（guǎn）理层将获（huò）得不超过（guò）三分之一的现金奖励，中层（céng）员工提现比例为二分之一，其他员工提现（xiàn）比（bǐ）例为三分（fèn）之（zhī）二。 

深投控管理制度创新亮点

一、全面推行“卓越党建”模（mó）式 确保（bǎo）党（dǎng）的领导融入（rù）公司治理各（gè）环（huán）节

一是全面加强（qiáng）党的领导不动摇。推动（dòng）全系（xì）统378家（jiā）独立法人企业“党建入章”全（quán）覆盖（gài），出台党委（wěi）会议事规则、党委研究决定事项清（qīng）单和（hé）研究讨论重大经（jīng）营管理事项清单，“先党内（nèi）、后提（tí）交”成为重大事项决策固（gù）定程序。二是压实主（zhǔ）体责（zé）任（rèn）不放松。推行企业（yè）党委书记和董事长（zhǎng）“一肩挑（tiāo）”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制（zhì）全覆（fù）盖。建立党委（wěi）领导、纪（jì）委统筹，纪（jì）检监（jiān）察、监事会、财务总监、审计、风控、内控（kòng）等监督资源协同联动的“六位一（yī）体”监督（dū）体系，实现党内监督与（yǔ）法（fǎ）人（rén）治（zhì）理监（jiān）督有机融合。三是（shì）党建引（yǐn）领发展不偏（piān）航。将党建（jiàn）工（gōng）作纳（nà）入企业“十四（sì）五”发展战略（luè）规（guī）划和年度（dù）重点工作，作为硬指（zhǐ）标、硬任（rèn）务加强督（dū）办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼（lóu）宇（yǔ）”“产业服务（wù）”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家（jiā）战略落（luò）地实施。

二、探索（suǒ）完善“卓越治（zhì）理（lǐ）”经验 构建以（yǐ）章程为核心的规章（zhāng）制度（dù）体系

一（yī）是（shì）建立章程“动态化调整”机（jī）制（zhì）。通（tōng）过章程（chéng）明确界定出（chū）资人（rén）、党委会、董事会、监事会、经理（lǐ）层等治（zhì）理主体职责权限，并根（gēn）据政策环境、监管体制、转型发（fā）展等（děng）形势变化，动态修订完善公（gōng）司（sī）章程、议事规则和配套制度，确（què）保公（gōng）司规范运作有法可依（yī）、有（yǒu）章可（kě）循。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子（zǐ）企业所处行（háng）业特点、法（fǎ）人（rén）治理完善程度、市场化水平等因（yīn）素，“一企一策（cè）”指导企业完（wán）成（chéng）章程修（xiū）订，并在章（zhāng）程中（zhōng）明确股东会（huì）、董事（shì）会决策（cè）事（shì）项和具体（tǐ）标（biāo）准，通（tōng）过（guò）派出股东代表（biǎo）、股权（quán）董事在股东会、董事会（huì）上（shàng）行（háng）权履职，确保出（chū）资人意志在企业重大事（shì）项（xiàng）决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化（huà）管控（kòng）”路径（jìng）。对于新收购的民营上市公司（sī），以（yǐ）差（chà）异化（huà）管控方式参与公司（sī）治（zhì）理，建立以章程为根（gēn）本准则、董事监（jiān）事履职（zhí）为重要（yào）抓（zhuā）手、重大事项沟通为必（bì）备程序以及（jí）紧（jǐn）急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主经营权和（hé）企业家精神，又保证了（le）国（guó）有股东不（bú）缺位、不错位、不越位，促进企业（yè）高效融合发展。

三、着力推进（jìn）“卓越董事会”建设（shè） 加快从规范管（guǎn）理向卓越治理迈进

一是（shì）优化董事会成员结构（gòu）。结合公司战略规划和主业方向，聘（pìn）请金融（róng）专（zhuān）家（jiā）、资（zī）深律师（shī）担任外部董事，建立外部董事占多（duō）数，内部董事、专兼（jiān）职外（wài）部（bù）董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会（huì）规范高效（xiào）运（yùn）作。重点把好董事会运作“时间关、程序关、沟（gōu）通关、质量关、督办（bàn）关”五（wǔ）道关（guān）口，积极组织外（wài）部（bù）董事（shì）到（dào）基层企业和重点（diǎn）项目调研，为董事（shì）履职和（hé）发挥作（zuò）用提供（gòng）支撑；支（zhī）持（chí）董事（shì）独立客（kè）观发表（biǎo）意见，形（xíng）成“开（kāi）放（fàng）包容（róng）、质疑辩论、务实高效”的董事会文化，确保重大决策科学审慎。三是加强（qiáng）子企业董事会建设。按（àn）照国企改革（gé）三年行动方案部署要求，推动105家各级（jí）子企业（yè）董（dǒng）事（shì）会（huì）应（yīng）建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董（dǒng）事占（zhàn）多数完（wán）成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。

四、建立（lì）健（jiàn）全“卓越管（guǎn）控”体系 激发释放企业内生动力和发展活力

对（duì）标世界一流找差距、补短板，建（jiàn）立科学规范、系统（tǒng）完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权（quán）放权。学习借鉴淡（dàn）马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层“松绑”提（tí）高经营决策效能。深圳（zhèn）市国资（zī）委（wěi）对深（shēn）投控加大授（shòu）权放权，将投资（zī）、产权变动等（děng）多（duō）项决策权授予企业；深投（tóu）控董（dǒng）事会（huì）对经理层加大（dà）放权，大幅调高投资、借款（kuǎn）、担保等（děng）10个方面决（jué）策权限；“一企（qǐ）一（yī）策”授予子（zǐ）企业更大的自主决（jué）策权限，极大提高了决策效（xiào）率、激发了企（qǐ）业动力。二是突（tū）出人才强企。坚（jiān）持“市场化选（xuǎn）聘、契约化管理、差异化薪酬、市（shì）场化退出”原则，构（gòu）建“选育用留”全（quán）链条人才工（gōng）作（zuò）体（tǐ）系。全面完成25家（jiā）下（xià）属商业类企业经（jīng）营（yíng）班子整体市场化（huà）选（xuǎn）聘，434名经理层成员全（quán）部签订任期协议、经营责任（rèn）书，任期（qī）制和契约化（huà）管理实现全覆盖（gài）。强化考核刚性约（yuē）束，依据考核（hé）结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理（lǐ）人员“能（néng）上不（bú）能（néng）下（xià）、能进不能出（chū）”的问（wèn）题。三是突出激励约（yuē）束。坚持（chí）业绩与市场（chǎng）“双对标”，构建“以业绩为导向、增量（liàng）利润分享为（wéi）主（zhǔ）、收入能高能低”的激励约束机制。公司（sī）总部高管（guǎn）人员实行差异化考核、强制化分布，大（dà）幅拉开薪酬差距。“一类（lèi）一策”推动子企业（yè）对标行业先进，建立超额利（lì）润分享、员（yuán）工跟投、重大项目（mù）节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。