摘要：价值管理（lǐ）（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行（háng）为，定义为，依据组织的远景（jǐng），公司（sī）设定符合（hé）远景与企（qǐ）业文化的若干价值（zhí）信念，并具（jù）体落实到员（yuán）工的日常工（gōng）作上，一般的工作性质或问题（tí），只（zhī）要与公司的价值信念一致（zhì），员工即（jí）不必层层请（qǐng）示，直接（jiē）执行工作或（huò）解决问题（tí）。

1.价（jià）值管理的定义（yì）

美国管理学（xué）者（zhě）肯·布（bù）兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一（yī）书中，认（rèn）为唯有公司（sī）的大（dà）多（duō）数股票、员工和消费者都能（néng）成（chéng）功，公（gōng）司才有成功的（de）前提（tí）；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步（bù）建立能为成员广泛接受的（de）「核心信念（niàn）」（Core Beliefs），并（bìng）且在內部工作（zuò）与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范（fàn），始能获得真实的与全面的顾客满（mǎn）意。

价值（zhí）管（guǎn）理对企业的（de）好处，在于不仅能够传承落（luò）实公司（sī）的远景，更能设定（dìng）企（qǐ）业员工守则、工作信条等方法，在组（zǔ）织内部进（jìn）行各种层面的沟通，凝（níng）聚组（zǔ）织（zhī）、团体、团队与个人的目标成为共同（tóng）信念，以增加组织成（chéng）员的（de）生活品质（zhì）滿（mǎn）意（yì）度，最终做好顾客（kè）服务，持（chí）续组织的竞争力（lì）和（hé）获得（dé）可长可久的事业成（chéng）功。

企业运营的（de）最终目标是实现股东投（tóu）资价（jià）值最大（dà）化（huà），这就要求衡量公司业（yè）绩的指（zhǐ）标应该能够（gòu）准确反映公司（sī）为股东创造的价值（zhí）。在财务管理上（shàng），公（gōng）司每年为股东创造的价值（zhí）等于收入（rù）减（jiǎn）去全部成本和费用（yòng）后的（de）剩余（yú），即：价（jià）值＝收入（rù）－（成本＋费（fèi）用）。

以价值为（wéi）核（hé）心的管理体（tǐ）系：正（zhèng）确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管（guǎn）理（lǐ）和监（jiān）控，合理（lǐ）并富有激励（lì）作（zuò）用地分享所创（chuàng）造（zào）的（de）价值。

2.价值（zhí）管理的本质（zhì）

价值（zhí）＝收入－（成（chéng）本＋费用）

价值的最大化（huà）就是价值管理的最终目的。

3.价值管（guǎn）理的作用（yòng）

价值管（guǎn）理（VBM, Value Based Management），对企业的作用主要体现（xiàn）在三个方面：优化企业的投资组合、增强企（qǐ）业的营运管理、以及（jí）建立价值导向的管理（lǐ）控制（zhì）体（tǐ）系。其中（zhōng）建立（lì）价值导向的管（guǎn）理控制体系（xì）尤为重要（yào），因为对一个没有清晰强调（diào）股东价值的（de）公司而言（yán），以价值为导向（xiàng）的管理控制（zhì）体系能够帮助他们重新（xīn）明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战（zhàn）略方（fāng）案，从（cóng）而提高公司（sī）的股市（shì）表现，为公司的股东创造（zào）更多的价值。

企业运营的最（zuì）终目标是实现股东投资价值（zhí）最（zuì）大（dà）化，这就（jiù）要求（qiú）衡量公司业绩（jì）的（de）指（zhǐ）标应该能够（gòu）准确反映公司为股东创造的价（jià）值。在（zài）财务管理（lǐ）上，公司每年为股东创造的价值（zhí）等于收入减去全部成本和费用后（hòu）的（de）剩余（yú），即：价值＝收入－（成本＋费用（yòng））。但是（shì），企业中长期沿用的传（chuán）统业绩衡量指标，例如税后净（jìng）利润、每（měi）股（gǔ）收（shōu）益和（hé）净资产收（shōu）益率等等，均无法准（zhǔn）确反映（yìng）公司为股东创造的价值。这主（zhǔ）要是因为传统的业绩衡量指标忽视了公司股本资本的成本，也就是说（shuō），成本中并不包括（kuò）股东投入的股（gǔ）本资本（běn）的成本。  

从整体上看，公司运作（zuò）所需要的（de）资本主要由（yóu）两部（bù）分组成：债务（wù）资本和股（gǔ）本（běn）资（zī）本（běn），两者的使用都不（bú）是免费的。债务（wù）资本（běn）的所有者（zhě）即债权（quán）人要求（qiú）公司定期支付利（lì）息，这是（shì）一种（zhǒng）显性的资本成本；股（gǔ）本资本的所有者（zhě）即（jí）股东则要求（qiú）公司提供一定的资本（běn）回报（bào），这是（shì）隐性的资本（běn）成本（běn），但却是（shì）客观存在的。因（yīn）为（wéi）投入公司的股本资本也可以投向其他盈利（lì）项目，其他项目（mù）所带来（lái）的收益就是股东资本的机会成本，股东要求公（gōng）司（sī）给他们（men）的（de）资本回报必须大（dà）于或（huò）等（děng）于其机（jī）会成本，否则就（jiù）会将资本投向其他项目。由此可见，股本资本的（de）成本就是投资在风险（xiǎn）程度（dù）相近的其他项目所能获得的收益。因此在考虑股本资本（běn）成（chéng）本的情况下，公司每年（nián）为股东创造的价值等于收入减去（qù）传统（tǒng）意义上的成（chéng）本，股本资（zī）本成本和费用，即（jí）价值＝收入（rù）－（成本＋费用（yòng）＋股本资本成本），比较上述两（liǎng）个价值（zhí）的表达（dá）式，我们就可以看（kàn）出差别主要（yào）在于是否考虑股本资（zī）本的机会成本。只有考虑了股（gǔ）本（běn）资本的机会成本，才能（néng）真正反映（yìng）出是（shì）否（fǒu）为股东创造了价值（zhí）。例如某公司今（jīn）年收入为1000万，股本（běn）资本为5000万，成（chéng）本和费用（yòng）为850万。同期市场上的资（zī）本（běn）成本为10％，按传（chuán）统的计算方（fāng）法计算所得（dé）的价（jià）值为：1000－850＝150，而考（kǎo）虑（lǜ）股本资本的（de）成本，则计算的价值为（wéi）1000－850－5000＊10％＝－3503。由此（cǐ）可见在传（chuán）统方法下为（wéi）股东创造（zào）的价值在新的方法下就可能是在破坏股东的价（jià）值。

4.价值管理的操作（zuò）

采用价（jià）值（zhí）管（guǎn）理（lǐ），能将管（guǎn）理者的决策（cè）重（chóng）点放在（zài）价值的驱动因素上，将远（yuǎn）景（jǐng）总（zǒng）体目标、分析技巧及管理程（chéng）序协（xié）调（diào）起（qǐ）来。基于（yú）价值的管（guǎn）理强调在（zài）各个层（céng）面上都能（néng）作出有（yǒu）利于（yú）增加（jiā）价值的（de）决策，从（cóng）而要求上至总经理下至一线员工都能树（shù）立创造价（jià）值的概念，并能深刻理解（jiě）影响企业（yè）价值的关键性变量，将价值最大（dà）化战略转化为具体（tǐ）的（de）长期和短期（qī）目（mù）标，以期在组（zǔ）织内部传达（dá）管理部（bù）门的期待（dài）目标。

主要的工作包括帮（bāng）助（zhù）我们的客（kè）户通过价值分析（xī），开（kāi）发企业的关键价（jià）值驱动因素（Value Driver），定义企业内部投资组合中的（de）价值创（chuàng）造者和（hé）价值破坏者，从而建立可供管理层控制的（de）关键业绩指标体（tǐ）系，以及（jí）整合了关键（jiàn）业绩指标体系的报告、计划和控制系统及企（qǐ）业的薪酬激（jī）励体系。

拿一个旅游集团公（gōng）司（sī）作例，其业务（wù）组合涵盖了旅游（yóu）价值（zhí）链上的所有环节：旅行（háng）社、旅（lǚ）游营运、客运、目（mù）的地旅游和酒店。面临的危机：集团内部（bù）各（gè）营运（yùn）部门经常（cháng）为了利益的（de）分配吵得不（bú）可开交（jiāo），例如（rú）：酒店（diàn）部门（mén）认为自己向（xiàng）旅游营（yíng）运部门提（tí）供的报价（jià）太低，利（lì）润都被旅游营（yíng）运部门"偷走"了，自己却面临不公平的亏损（sǔn）；而旅游营（yíng）运部门坚持认为（wéi）自己为酒店（diàn）带来了（le）额外的生意，享受价格优惠合（hé）情合理。类似的纠纷（fēn）还（hái）有很多，公司高层（céng）管理人员像消防员（yuán）一样，疲于救火。与此同（tóng）时，公司的利润增长缓慢，股票表（biǎo）现差强人（rén）意（yì），股东（dōng）对公司经营（yíng）管（guǎn）理状况的不满与日俱增。

当务之（zhī）急是帮助企业建立一个（gè）以（yǐ）价值为导向的管理控制系统，引（yǐn）导各业务部门将企业的价值创（chuàng）造作为部门的目标，从而支持（chí）企业在（zài）未（wèi）来（lái）成为（wéi）"业内一流（liú）价值创造者"。

任务是通过三个（gè）步骤来实（shí）现的。第一步是在具体商业计划的基础上（shàng）画（huà）出整个公司的价（jià）值创造树（shù），并基于价值创造树定义每个业务单元的关键价值（zhí）驱动因（yīn）素（value driver）和关键业绩指标；第二（èr）步是找出集团内部的价值创（chuàng）造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），制定（dìng）整个集团层面上的关（guān）键业绩指（zhǐ）标体系；第三步则是确定企业的价值创（chuàng）造差距和弥补（bǔ）差距的（de）战（zhàn）略方案，以及就这些（xiē）方案和资本市场进行有效沟通。 

 

价值驱动因素

细（xì）分（fèn）公司（sī）的业务（wù）。仅仅细分到旅行（háng）社、旅游营运这样的（de）业（yè）务部门是不够的，还需要沿（yán）着客（kè）户、产品、市（shì）场等维度（dù）将（jiāng）业（yè）务（wù）部门进（jìn）一步细分。

● 定义细分部门的协（xié）同关系。接下来要定义公司的细（xì）分（fèn）部门（mén）之间，以及细分部门和公司的服务性部门（mén）（例如（rú）：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是确定（dìng）公司（sī）在旅（lǚ）游行业价（jià）值（zhí）链上纵向整（zhěng）合（hé）的关键。通过量（liàng）化分析行动小组（zǔ）发现，旅行运营业务（wù）是整个价值（zhí）链的中心环节，因为其他细分单（dān）位的大部（bù）分业务都（dōu）取（qǔ）决于这项业务。

● 评估集团的权益。价值行动小组（zǔ）开始着手（shǒu）建（jiàn）立（lì）集团的（de）财（cái）务模型，即一张（zhāng）能够揭示集团（tuán）所有业务（wù）的收入、成本、资产构成（chéng）的图表。

接下（xià）来要（yào）评估集（jí）团的整（zhěng）体权益资本价（jià）值，以（yǐ）及各细分部分对整体价值创造的贡（gòng）献。未来创造（zào）的股东（dōng）价（jià）值将被层层细分（fèn），由（yóu）具体的业务单（dān）元（yuán）来承担。

● 形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造（zào），可（kě）以被追溯到一系列可控（kòng）的管理因素上（shàng），小组成员将（jiāng）这些（xiē）因素称为价（jià）值驱动因（yīn）素(value driver)。

● 评估管（guǎn）理（lǐ）要素。小组成员（yuán）还对管理要（yào）素的重要性进（jìn）行评估，因为（wéi）并非所有的（de）指标对公司而（ér）言都同等（děng）重要，管理者精力有限（xiàn），他只（zhī）能优先关注重要（yào）问题。

● 绘制（zhì）价值（zhí）树。各细（xì）分（fèn）单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创造的EVA流折现值（zhí），加（jiā）上公（gōng）司目前（qián）的账（zhàng）面权益价值，即集团整体的权益价（jià）值。

在完成第一步骤的工（gōng）作后，着手分（fèn）析集团内部的（de）价（jià）值创造者（value creator）和价值破坏者（value destroyer），并（bìng）制定整个集团层面上的（de）关键业绩指标。

接下来的工作是制定整（zhěng）个集团的关键业绩指标（biāo）。小组成（chéng）员对所（suǒ）有细分部门的价值驱动因素（sù）进行灵敏度（dù）分析（xī），根（gēn）据各价值（zhí）驱动因素对（duì）于整（zhěng）个集团EVA变化1%的影响进行排序（xù），从而确定整个集（jí）团最重要的价（jià）值（zhí）驱动因素，即关键业绩指标。

● 定义战略差（chà）距。

● 制定可执（zhí）行的战略方案。接（jiē）下来是制（zhì）定（dìng）可执行的战略方案（àn）以弥补（bǔ）价（jià）值差（chà）距。通过与（yǔ）竞（jìng）争对手（shǒu）在各项关（guān）键业绩指标上的比较，行动小（xiǎo）组了解到集（jí）团和细分部门在哪些关键业绩指标上表现不佳（jiā）(underperformance)。

● 沟通。为（wéi）了（le）获得（dé）良好的股（gǔ）票表现，集团除了有一个可执行的（de）战略方案，还需（xū）要持续不断与资本市场沟通，说故（gù）事（equity story）。沟通是（shì）为了让市场（chǎng）对公司未来价值创造能力有良好的（de）预期。公司（sī）如果能让股东和投（tóu）资（zī）者相信，公司未（wèi）来有巨（jù）大的价值增长潜力（lì），公司的股价表现就会在业内（nèi）上市公司中保持优（yōu）势，树立良好的声誉。

推荐价值导向（xiàng）的管理控制体系，因为（wéi）这能够帮助企（qǐ）业明确其经营（yíng）目标--创造经济（jì）价值实现股东利益（yì）。在应用这一分析工具的过程中，管理者将对（duì）公司内部不同业（yè）务单元的（de）真实贡献有（yǒu）新（xīn）的认识和（hé）了解，他（tā）会发现（xiàn），很（hěn）多以前公（gōng）认有价值的部门非（fēi）但没（méi）有为企业创造（zào）价值，反（fǎn）而在破坏企业（yè）的价值（zhí）；而另（lìng）外（wài）一些看（kàn）上去业绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。