“十（shí）三五”期间，中国保利（lì）集团（tuán）有限公（gōng）司（以下简称保利集团）以（yǐ）国有资本投资公（gōng）司试点为契（qì）机，持（chí）续提（tí）升投资能力，优（yōu）化投资管（guǎn）控实践，企业呈现（xiàn）高质量发展态势，建（jiàn）设世界一（yī）流企业步伐坚实有力。2021年（nián），保利集团重点针对“十三五”期间涉及9大业（yè）务板块的1112个项（xiàng）目开展（zhǎn）期末综合（hé）后（hòu）评（píng）价。从评价（jià）情（qíng）况看（kàn），绝大多数项目基（jī）本达到投资预期（qī），但（dàn）也有部分项目因经济环境（jìng）变（biàn）化、新冠疫情影（yǐng）响、部分环（huán）节把控不到位等原因存在投资效（xiào）果欠佳的情况。

        为进（jìn）一步提升投（tóu）资质量，优（yōu）化投（tóu）资（zī）布局，完善投资体系，保（bǎo）利集团坚持目标导向与问（wèn）题导向（xiàng）相结（jié）合、重（chóng）点突（tū）出（chū）与分级（jí）分类相结合、定量（liàng）评（píng）估与定性评估相结合，通过“顶层设计-分级（jí）分类（lèi）-打（dǎ）造闭（bì）环-重点挖潜-成果应用（yòng）”五步法构（gòu）建后评（píng）价工作体系。

加强顶层设计 建立健全后评价工作（zuò）机制

       保利（lì）集团（tuán）专门成（chéng）立“十三五”期间投资后（hòu）评价工作领导小组，下设投资后评价工（gōng）作办公室（shì），建立集团相关部门间、集团与子企业间投资（zī）后评（píng）价工作联动机（jī）制（zhì），确保后评（píng）价工作开展到位、成果（guǒ）应用到位、风险（xiǎn）防（fáng）控到位。领导（dǎo）小组针对后评价工作推进中（zhōng）跨（kuà）部门、跨企业（yè）的重（chóng）点（diǎn）问题，研究提出方案（àn），高位（wèi）推动解决；集团公司制（zhì）订（dìng）颁布《中（zhōng）国保利集团公司投资项目后评价管理（lǐ）暂行办法》，制定后评价工作（zuò）方（fāng）案，明确后评价的范围、依据、流程和（hé）侧重点；各子公司建立自评价及后（hòu）评价（jià）工（gōng）作小组，绘制“时间表”“路线图”推进落实后（hòu）评价工作，形成了梯队推进、各有侧重、共同发力的后评价推进格（gé）局。

坚持靶向攻关 构建分（fèn）级分（fèn）类后（hòu）评价体系

       组织架构上，“十三五（wǔ）”期间保（bǎo）利（lì）集团投资（zī）后评价工（gōng）作（zuò）坚持按主业分类、按（àn）管理层级分级实施，分主业、分（fèn）投向（xiàng）、分类型建立（lì）投资（zī）项目（mù）台（tái）账，通过专（zhuān）项评价（jià）、过程评价、总结（jié）评价动态监控投资（zī）项目实（shí）施过程（chéng）。集团公司本（běn）级为后（hòu）评价（jià）工（gōng）作的批准和评（píng）价主体，主要子公司（sī）为后评价工（gōng）作的实施主体，项目（mù）实施（shī）单位（wèi）是（shì）自评价工（gōng）作（zuò）的实（shí）施主体和后评价工作的配（pèi）合（hé）主体。工作流程上，集团公司（sī）于每年初制订下发项（xiàng）目后评价年度计（jì）划，主要子公司按计划开展后评价工作，形成投（tóu）资项目（mù）后（hòu）评价报告，并报集团公（gōng）司备案；集团公司对各主要子公司的后评价报告进（jìn）行评估验收，分析（xī）总结（jié）并提炼项目管理经验，在集团范围（wéi）内推广并反馈在投资（zī）制度修订、投资项目（mù）审批、投资风险防范等各类环节。

突出以（yǐ）点带面 完善投资全过程管控闭环

       作为国有资本投资试点（diǎn）企业，保利集（jí）团打造形成“融投管（guǎn）收（shōu）”全生命（mìng）周（zhōu）期投资闭环，将投资后评价作为其（qí）中重（chóng）要环节（jiē）切实抓实抓细。以（yǐ）项目后评（píng）价为抓手（shǒu）把控投资关键点，以点（diǎn）带面打造集（jí）项目立项和合规性评价、项（xiàng）目投（tóu）资绩效和（hé）影响评价、项目（mù）投资（zī）目标实现程（chéng）度和可持（chí）续性评（píng）价为一体的全方位、多维度后评（píng）价体系；以后（hòu）评价为切口推动投资（zī）管控全面优（yōu）化，完善形成（chéng）投资事前（qián）事中事（shì）后管控“小（xiǎo）闭环”，以及投资管控与集团战略管控、法律合（hé）规、财务管控、风险管控、审计监督等管控“大闭环（huán）”，推动投资管控“小闭环（huán）”和集团管控“大闭环”格（gé）局双向联动（dòng）、双向赋能。

注（zhù）重定点爆破 强化后评价深度广度

       坚持目标导向、问题导向（xiàng），从（cóng）战（zhàn）略意义和（hé）经济效益“双维（wéi）度（dù）”出发，构建定性与定量相结（jié）合的后评价指标体系，对“十（shí）三五”期间投资计划（huá）、经济效益和企（qǐ）业贡献度等指标（biāo）实（shí）现情况进行评价，并形（xíng）成（chéng）《投资项目后评价报告》。坚持重点攻关、挖潜查漏，确立重点项（xiàng）目选择标准和（hé）评价（jià）要点，分类筛选重大（dà）投资（zī）项目、优秀投（tóu）资项目、未按预（yù）期达到投资（zī）效果等（děng）有代表性的11个（gè）投资项（xiàng）目开展重（chóng）点项（xiàng）目（mù）后（hòu）评价，有效发挥子公司专职董事的经验和特长，进行交叉互评，深挖项目投资亮点和经验。坚持选树典型、总结（jié）推（tuī）广，从全集团千余个投资项目中（zhōng）选择最具代表性、可参考性（xìng）的18个典（diǎn）型案（àn）例，形成《保利集（jí）团“十（shí）三五”期间投资项目后评价案例选编》。

强化成果应用 着力构建后评价反（fǎn）馈机（jī）制

       保利集团着力（lì）发（fā）挥投资后评（píng）价（jià）工作的战略性、全（quán）过程性、可量化（huà）性及强反馈性等关键效能作用，建立健全投资后（hòu）评价反馈常态机制（zhì），将后（hòu）评价结果作为编制战略规划、年度投资计划（huá）和提高投资决策水平的重（chóng）要借鉴以及评（píng）价子（zǐ）企业董事（shì）会和考核子企业领导人员经营业绩（jì）的重要（yào）依据，推动（dòng）投（tóu）资（zī）后评价与（yǔ）集团战略协同效应、经（jīng）济溢（yì）出效应形（xíng）成强针对、强（qiáng）呼应。通过“十三（sān）五（wǔ）”期间整体投资评（píng）价，从（cóng）项目选取（qǔ）、投资决策（cè）、投中管理和投（tóu）后控制各（gè）环（huán）节入（rù）手，分业务板块提炼投资亮点（diǎn）和投资建议（yì），强化以评促改，优化制度体系，完善（shàn）管理闭环，以后评价（jià）工作为抓手（shǒu）实现投资全过程敏捷管理，切实推动从“管企业（yè）”向“管资本”深度（dù）转变。