目（mù）前，中（zhōng）国企业对人才的（de）重视已经上升到一个前所未有的高度，从理论到实践（jiàn），企业（yè）和咨询顾问是八仙（xiān）过（guò）海，各显神通，使出（chū）各种招数以期获取各种人才。但令人遗憾的（de）是，成功（gōng）解决（jué）人才瓶颈的（de）企业却不多，更多的企（qǐ）业（yè）陷（xiàn）入（rù）了一（yī）种怪圈：重（chóng）视但招不到，招到了育不好，育好了用不上，用上了留不住，似乎不停的（de）在（zài）选人、育（yù）人、用人、留人之间努力，甚至成（chéng）为行业人才教育与发展的黄埔（pǔ）军校（xiào）。

另一（yī）个常（cháng）见（jiàn）的现象是（shì），很多组织都公开宣（xuān）称“员（yuán）工是（shì）企业的（de）第（dì）一资本（běn）”、“人才是我们最宝贵的资产”，或将“以（yǐ）人为本”作为核（hé）心管理理念，但他们的做法和说（shuō）法往往存在巨大差距（jù）。在这（zhè）类组织中，尽管各级管理人员从上到（dào）下（xià）都在（zài）强调人才的重（chóng）要性，却很难见到企（qǐ）业具体的落实措施（shī），企（qǐ）业也没有为人才（cái）的发展制定具体的（de）举（jǔ）措或投入足够的资源。这种做法对组织发（fā）展的（de）破坏显而易见：人才（cái）问题始终是（shì）企业发展的瓶颈问题，企业也很难建立并保持竞（jìng）争优（yōu）势。

造成以上（shàng）困惑的原因是（shì）多方面的。原（yuán）因之一是（shì）企业在组（zǔ）织中运用了（le）错误的（de）人才管（guǎn）理理念，笔者曾指导过的一家企业在这方面很有代表（biǎo）性，“唯楚（chǔ）有才（cái）”是组织（zhī）中常（cháng）见的论调，管理团（tuán）队花了很多时间和成（chéng）本在人才（cái）招募方面（miàn），但千方（fāng）百（bǎi）计找来的人（rén）才却无法发挥作（zuò）用，最终被淘汰（tài），“楚才晋（jìn）用（yòng）”，在其（qí）它（tā）组（zǔ）织（zhī）干的风生水（shuǐ）起；另一个原因是企业为建立与组织相匹配的（de）人力资源管理系统，不能依据企业业务（wù）特（tè）点开展人力资源管（guǎn）理工（gōng）作，人为割裂了选、用、育、留之间的关系，或（huò）者不（bú）能有效把握其中的重点，不能持续（xù）供应企业（yè）发展所需（xū）的人才（cái）。

要从根（gēn）本上改（gǎi）变这种状况，企（qǐ）业需（xū）要让人才管理成（chéng）为（wéi）各级管理（lǐ）人员的（de）优先选择，直接的说，就是成为管理人员最重要的工作内容。

毋庸置（zhì）疑，有（yǒu）效的人才（cái）管理源于组织的最高层，而非仅仅（jǐn）认为人才管理只（zhī）是某些职能部门的（de）工作（zuò）。成功组（zǔ）织的管理过程中（zhōng），管理团队（duì）很大一部（bù）分时间和精（jīng）力都用于组织内部的（de）人才管理工作（zuò），尽管依据企业的（de）经（jīng）营策略和管理基础差异，投入的比例会存在差异。据（jù）最近的一项调查（chá）研究显示，成功（gōng）组织中，管理团队（duì）至（zhì）少将30%～50%的（de）时间精力用于人才的（de）管理，尤其在那些提供专（zhuān）业服务（wù）的企业中（如会计、咨询（xún）、法律等），该比（bǐ）例还更高。这一点（diǎn）对于组织高层尤其值得重视，高层（céng）需（xū）要亲力推（tuī）动组织（zhī）人才（cái）管理工作的进行，将（jiāng）人才管（guǎn）理形成组织（zhī）的（de）氛围（wéi），并通过制（zhì）度（dù）和管理安排（pái）固（gù）化（huà）下（xià）来。这方面一个经典的案例是通用电（diàn）气，该公司一（yī）直以（yǐ）管理高层对人才管（guǎn）理的大力投（tóu）入（rù）而著称，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都（dōu）严格的继承（chéng）和发展了这一点。正是高层的投入在（zài）很大程度上造就了通用的（de）成功，让它变得越来越强大。伊梅尔特在（zài）2006年的年报就（jiù）申明（míng），通（tōng）用电气拥有一整套能够创造企业优势和企业能（néng）力（lì）的（de）领导（dǎo）力发展流程，这（zhè）些优势和能力直接驱动着企（qǐ）业的竞（jìng）争（zhēng）优势。

从投（tóu）入的重（chóng）点来看（kàn），管（guǎn）理团队对（duì）人才管（guǎn）理关（guān）注的重点并不（bú）相（xiàng）同。由于人才管（guǎn）理系统的最终目标是通（tōng）过（guò）对组织能力的建立和提升推动企（qǐ）业竞争优势（shì）的（de）不断扩大，从而保障（zhàng）组织战略的实（shí）现，要达（dá）到这一目标，高管的对人才管理（lǐ）的关注点（diǎn）主要（yào）集中于依据竞争优势（shì）确定战略性核心技能、建立与战略相（xiàng）匹配的组织架构、推动设（shè）定高质量的人（rén）选甄选流程并亲自（zì）参与关键人才的选（xuǎn）拔工作。尤（yóu）其（qí）是战略性而言，中层对人才管理（lǐ）的关注则（zé）要直接的多，重点（diǎn）在于如何将组（zǔ）织所需的（de）战略性核（hé）心技能转化成具体的、可辨（biàn）识的员工技能，体现在（zài）员工队伍身上，并通过绩效管理、制定个性化的成长（zhǎng）计划、业务指（zhǐ）导等，推进员工发挥最佳绩效（xiào）。同时，为确保管理团（tuán）队对人（rén）才管（guǎn）理（lǐ）投入足够（gòu）的精（jīng）力和时（shí）间，一个有效（xiào）的（de）方式（shì）就是让其负有职责，并成为主要的业绩衡量指标。

需要说明的是，管理团（tuán）队对人（rén）才管理的重视（shì）应当是长期（qī）、稳定（dìng）而（ér）又持续的，而（ér）不仅仅表现在（zài）组织试图获取人才（cái）或者组织变革实施之时。

作者（zhě）：九州网_九州和麦肯咨（zī）询（xún）副总经理、高级顾（gù）问   邓超