引言

       近些年，国际上企业重组（zǔ）并购风起云涌，陶氏化学和杜（dù）邦公司（sī）合并，新（xīn）的陶氏（shì）杜邦年度销售额达 770 亿美元，将取（qǔ）代巴斯夫成为第一大化工企业（yè） ；中国化工（gōng）集（jí）团收购（gòu）先正达，造就了（le）全球农服巨头。据统计（jì），2003 年国务院国资委管理的央（yāng）企个数（shù）为 196 家，到 2020 年缩减到（dào） 96 家，消失的 100 家央企大部分都以合并重组的方式进（jìn）入到了其他的（de）央企。特别是新（xīn）冠肺（fèi）炎疫（yì）情（qíng）的爆发，使全球的（de）产业链和供应链产（chǎn）生了巨（jù）大的（de）变化（huà），产业（yè）链供应链（liàn）的紧缩将成（chéng）为必然的（de）趋（qū）势，这样就导致企业（yè）重组的浪（làng）潮会愈（yù）演愈（yù）烈。将不同区域、不（bú）同文化的企（qǐ）业甚至集团重组（zǔ）到一起，如（rú）何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果（guǒ），已经成（chéng）为企（qǐ）业界必须（xū）面对的问题。

 企业整合包含（hán）文化、战略、组织、职（zhí）能（néng）、业（yè）务等许多方面，需要进行大量的管理（lǐ）和业务变革，是一个庞大的系统（tǒng）工程，而重组过程中（zhōng）的战略构思、各（gè）种（zhǒng）变革成（chéng）果（guǒ）的落地及持续推进，必须依靠信息化的手段和工具。因（yīn）此，信息化对大型集团的（de）支（zhī）撑作用是至关重（chóng）要（yào）的。

 为（wéi）避免走入“为信息化而信息化（huà）”的（de）误区，企（qǐ）业首（shǒu）先（xiān）要明确实（shí）施（shī）信息化的目的，如加强管控、顺畅沟通、增（zēng）进协同（tóng）、提升效率、降低成本、提高（gāo）对（duì）市（shì）场（chǎng）的反应速度（dù）、规范流（liú）程和管理（lǐ）等都是可选项（xiàng）。而作为大型（xíng）集团的（de）首（shǒu）选项应该是管控和协同，否则就失去了组（zǔ）建集团的意义。要通过信息化促（cù）进大型集团的管控和协同，应该遵循必（bì）要的原则：第（dì）一个原则是（shì）“集中、统一（yī）、标（biāo）准、共享（xiǎng）”的原则（zé），集中（zhōng）就是要采（cǎi）用信息系统（tǒng）集中部署的方式，将所有的系统（tǒng）放在集中（zhōng）的 1 个或几（jǐ）个（gè）数据中心（xīn），这样可以保证多层级数据的（de）直接（jiē）穿透（tòu），保证数（shù）据的真实（shí）可靠，而且集中建设可以极大地节约（yuē）建（jiàn）设费用及（jí）运营成本 ；统一就是成员企（qǐ）业必须采用一（yī）样的信息系统，避免过多的接口和（hé）数据互通（tōng）的障碍 ；标准是指（zhǐ）业务（wù）流程和（hé）物料编号的标准化，仅以物料标号的标准（zhǔn）化为例，国际上很多知名的跨国公（gōng）司初期（qī）没有建立标准的物料编号体（tǐ）系，最后都（dōu）花费了上亿的资金及大量的（de）人力进行（háng）重整（zhěng） ；共享（xiǎng）就是要做到资源和数据（jù）的共享。第二个原则是要（yào）做到信息化和业务有机融合，避免两张皮（pí）。在（zài）信息化建设初期（qī），可以（yǐ）优选当（dāng）前急需解决的（de）财（cái）务集中、集中采购、统一销售等（děng）1~2 项重点业务，与信息系统的实施同步进行变革（gé），达到相互（hù）促进的作用。第（dì）三个原则是长期目标和（hé）短（duǎn）期获（huò）益相结合，信息化建（jiàn）设是一项（xiàng）长期工作，短期内很难取得显（xiǎn）像的成（chéng）果，为避免领导对（duì）信息化失去信心，可以选择对现场改善（shàn）有（yǒu）巨大作用的精益（yì）生产或六（liù）西格玛（mǎ）管理同步推进。下文将重点（diǎn）介绍大型（xíng）集团协同办公平台的建设方法和步骤。

1 提升集团管控（kòng）能力的协同办公平台建设背景

1.1   推进企业整合，实现一体（tǐ）化运作的需要

       某（mǒu）集（jí）团（tuán）是多家大型公司（sī）重组基（jī）础上新设立（lì）的集团公司，主要依靠国内外并购重（chóng）组的（de）方式实现规模（mó）的扩张和行（háng）业内（nèi）整（zhěng）合。自成立（lì）以来，先后并（bìng）购重组了 40 家企业（含5 家（jiā）海外（wài）企业）。拥有 6 家二级事业部（bù）公司、3 家在京直（zhí）管单位（wèi），所属（shǔ）生产经营企业 100 多家，多家科研、设计院所，分布在全国 30 个（gè）省份 ；在 140 个国家和地区建立了（le）营（yíng）销网（wǎng）络（luò）体系（xì）。持续不断的并购活动，迅速地扩大了业务（wù）范围和经营（yíng）规（guī）模，但同时也（yě）使（shǐ）得（dé）管理半径与纵深扩大，集团总部（bù）在管控（kòng）方面出现了很多无法（fǎ）避免的现实问（wèn）题，其中突出表现为“集（jí）而不团、管而不控”、“收放两难、集分（fèn）失衡”、“流程过（guò）长（zhǎng）、信息不畅”、“文（wén）化（huà）迥异、联而不合”等（děng）。

1.2 促进内部协同（tóng），发挥整体优势的需要

       该集团所（suǒ）属企业覆盖了石油化工产业链的各（gè）个环节，组建之初共（gòng）有 13 个（gè）业务板块，各板块之间（jiān）、各企业之间存在（zài）内（nèi）部需求（qiú），有些业务方面存在一定的（de）协同效应，但是由于不同企业之间的业务和资源仍未实现有效整合，管理组（zǔ）织（zhī）没有横（héng）向沟通机制，很难发挥协同（tóng）效应。例如，在原材料（liào）采购领（lǐng）域，针（zhēn）对（duì）部分大宗原材料没有实现集（jí）中采购、集（jí）合竞（jìng）价，规（guī）模效应（yīng）未能显现（xiàn）。仅煤炭（tàn）采购采（cǎi）购总量（liàng）就多达 900 多万吨，费用总额超过 74 亿元，供应商分散，煤炭采购的价格就差别很大。有的企业在（zài）销（xiāo）售渠道未（wèi）能整（zhěng）合，还可能存在同（tóng）业竞（jìng）争、相互压价情况竞相出现。该集团先后启动了采购（gòu）变革和销售变革等（děng）管理变（biàn）革项（xiàng）目，但是变革成果（guǒ）无法通（tōng）过信息系统（tǒng）固化（huà），管理变革项目的成果（guǒ）无法有效落地实施。

1.3 控制（zhì）经营风险，促进企（qǐ）业规范发展的需要

       由于成立时间短，扩（kuò）张步伐较快，该（gāi）集团全（quán）面风（fēng）险防范的需求也日（rì）益迫切。该集团也加强了风险防控体（tǐ）系的顶层制度（dù）建设，包括（kuò）完善规章制度、执（zhí）行“三重一大”集（jí）体（tǐ）决策制度（dù）和开展全面（miàn）风险管（guǎn）理等，但是（shì）由于（yú）企（qǐ）业数量（liàng）多，地域分（fèn）布广，缺乏（fá）统一（yī）的（de）信息（xī）平台和管理手段，使得企业的经（jīng）营风险（xiǎn）防范和控（kòng）制仍然不（bú）够完善。从集（jí）团监管层面（miàn）来说（shuō），由（yóu）于缺少流程规范和（hé）信息（xī）化工具，企业内部信（xìn）息的不透明（míng）、不（bú）对称（chēng）和不集成的情况也时有出现。出于（yú）各自的利（lì）益，各部（bù）门（mén）间不愿意及时（shí）提供相关信息，形成“信（xìn）息孤岛”，企业各层面（miàn）都（dōu）在（zài）截（jié）留数据，即使虚（xū）假数据也无法纠错（cuò），使汇总起来的信息失真。集团（tuán）总部无法及时、准确了（le）解（jiě）企业生产经营过程中的重（chóng）要信息，给集团管控和风（fēng）险防范带来潜（qián）在（zài）隐患。

2 提升（shēng）集团管控（kòng）能力（lì）的协同办公平（píng）台建（jiàn）设内涵和（hé）做法

2.1 协同办公（gōng）平台的内涵

       集团型（xíng）企业的协同管理是指公（gōng）司各职能部门和（hé）各级企业（yè）在公司治理的（de）基础上，围绕集（jí）团（tuán）整体利益（yì）最大化的（de）共（gòng）同目标，上下联动、相互（hù）协（xié）作（zuò）、良性互动（dòng），最终（zhōng）实现企（qǐ）业集团管理水（shuǐ）平提升、资源（yuán）优化配置、以（yǐ）及效益增值。实施协同管理，需（xū）要有一（yī）个信息平台，能将所有的（de）“协同”信息及时提供给“协（xié）同（tóng）”工作的各主（zhǔ）体（tǐ），以让（ràng）各类活（huó）动达到协（xié）调（diào）互补（bǔ），实现整体效益的最（zuì）大（dà）化。

       该集（jí）团协同办公平台建设的内（nèi）涵就是按照集团（tuán）管（guǎn）控要求，借鉴（jiàn）国际（jì）最佳实践（jiàn），以集团总部价值创造和集团内部协同效（xiào）应为导向，明确集（jí）团管控模式，重组业务板块（kuài），优化资源配置 ；完（wán）善组织（zhī）结构，强化（huà）总部职能 ；再造管（guǎn）理流程，发挥业务协同效应 ；并通过（guò）信息技术，构建信息管（guǎn）理平台，固化管理变（biàn）革（gé）成果，强化总部职（zhí）能作用，提升资（zī）源配（pèi）置能力，发（fā）挥业务协同效应，控制生产经营风险，促进组织文化融合，最（zuì）终实现集团的一体化运作，达到集团整（zhěng）体利益最大化。

2.2 建立（lì）协同办公平台建设目标和原则

       该集团协同办公（gōng）平台建设的目标是（shì） ：以集团总部价值创造和集团（tuán）内部协（xié）同效应为导向，协同办（bàn）公平台为支撑，管理信息系统为（wéi）手段，最（zuì）终（zhōng）实现全集团的一体化运作和（hé）整体利益最大（dà）化。该（gāi）集团确定了“要整（zhěng）体最优、不（bú）要（yào）局部最大”、“标（biāo）准化（huà）兼顾个（gè）性化”、“强（qiáng）势推动与（yǔ）变革稳定”的实施原则。

2.3 建立管控体系

      （1）确定集团管（guǎn）控的基本方式。该集团实（shí）施的是（shì）战略（luè）管控，主要（yào）通过宏观调控（kòng）、资源整合和管理变革等方式对集团的发展进行（háng）统一管控，以实现各（gè）企（qǐ）业成（chéng）员的协（xié）同发展。宏（hóng）观（guān）调控就是通过战略规划、项目审批和信（xìn）贷（dài）担保等“看得（dé）见的手”对下属（shǔ）企业的发展（zhǎn）进（jìn）行调控，以（yǐ）保证其（qí）按照集团既定的战略（luè）方向（xiàng）发展。资源整（zhěng）合（hé）是指通过协同办公平台搭建（jiàn）集（jí）团（tuán）统一（yī）的财务集（jí）中平台、人力资源管理平台、研发平台（tái）、IT 服务（wù）平（píng）台（tái）和供应链管（guǎn）理平（píng）台（tái）为（wéi）下属（shǔ）企业（yè）服务。

      （2）合理界定（dìng）集团总部的（de）职能定位。为了（le）实（shí）现管控（kòng）目标，该集团确定通（tōng）过职能管控和制度建设，加强集团（tuán）总（zǒng）部的战略（luè）规划、投资管（guǎn）理（lǐ）、兼并收购、研发和运营优化等五大核（hé）心职能（néng）建设。而制度建设（shè）则通过集团统一的、标（biāo）准化的（de）行为规范来设计完（wán）善（shàn）的管理（lǐ）流程、规（guī）章制度和任务标准体系，规范各级单位（wèi）的行为与集团的战略方（fāng）向保（bǎo）持一致。

      （3）调整集团总部机构。集团（tuán）总部从 14 个职（zhí）能部（bù）门调（diào）整为 9 个职能部门、1 个服务（wù）部（bù）门，人员（yuán）由 156 人减（jiǎn）至 93 人。从集团管控的治（zhì）理、管理和（hé）组织三个层面构建了集团的管控体系。

2.4 完善（shàn）组织结构

       针对历（lì）史原因形成的业务（wù）交叉、布局不合理等问题，该集团按照“要（yào）整体最优、不要局（jú）部最大”的（de）原则，开始重组各业务板（bǎn）块，优（yōu）化组织结构，13 个板块缩减（jiǎn）为 6个业务（wù）板块（kuài），进（jìn）一步完善了（le）业务布局，各业务板（bǎn）块特色明（míng）显（xiǎn），实现了集约化优势。通过三（sān）级以下企（qǐ）业（yè）清理（lǐ），企业纵向（xiàng）层级（jí）从（cóng）过去的 6 级减（jiǎn）成（chéng） 3 级。先后清理三级以下企业 500 多（duō）家。

2.5 优化管理流程

 为（wéi）了发（fā）挥协同效应，实现集（jí）团整体利益最大化，该集团（tuán）对核心的（de）流程进行了（le）优化，消（xiāo）除部门界（jiè）线，实现组织之（zhī）间的横向连接。根（gēn）据集团（tuán）五大核心业务职能的要求，重新设计了集团总（zǒng）体流程（chéng）框架（jià）体（tǐ）系（xì），重点优化了运营、投资、战（zhàn）略和研发等核心管理流程。如针对运营管理（lǐ）中的原材料采购，重新设计了煤炭集中采购的流（liú）程框架体系，包括采（cǎi）购组织（zhī）、采购策略和采购（gòu）流程，将原来分散的、各自（zì）为（wéi）政的煤炭采（cǎi）购行（háng）为（wéi）进行集中管控，通过（guò）协同办公平（píng）台建立（lì）了全系（xì）统（tǒng）统（tǒng）一的煤炭集中采购流（liú）程，以保证（zhèng）集中（zhōng）采购目（mù）标的（de）实现。

2.6 构建协同办公平台

 为（wéi）了支撑集团管控需求（qiú），固化管理变革（gé）成（chéng）果，该集团构建（jiàn）了符合自身需求的“门（mén）户（hù）导向、流程驱动”的协同办公平台信息系统。门户（hù）导向就是通过软（ruǎn）件（jiàn），搭建协同办公（gōng）平台系统（tǒng）的统一入口，实现（xiàn）各（gè）业（yè）务（wù）系（xì）统（tǒng）的统一应用入口（kǒu）、人员账户（hù）的统一管理和单点登录（lù）。千多个流程。开创了国（guó）内先（xiān）河。在系统建设的过程中，该集团按照“以点带面”的实施模式，逐步推进项目（mù）建设（shè）。在系统的实（shí）施过（guò）程中先（xiān）试（shì）点 1 家（集（jí）团总（zǒng）部）— 10 家（二级单位（wèi））—1 家（企业），实施成功的基础上再快速推广到所有（yǒu）三级企（qǐ）业，最终在国内率（lǜ）先（xiān）实现了自主设计的多层级链状组织集中管（guǎn）理信（xìn）息系统的建设。整个协同办公平台（tái）信（xìn）息系统建设（shè）历（lì）时 3年，共计实（shí）施全国（guó） 28 个省份，118 家单（dān）位（wèi），26 大类（lèi），1万 3千多个（gè）流程。开（kāi）创了国内（nèi）先河。

2.7 促进协同办（bàn）公平台（tái）的深入应用

       流程及业务（wù）变革会改（gǎi）变企业的传（chuán）统习惯乃至利益格局，从而（ér）会产生一些抵触情绪（xù），所（suǒ）以（yǐ）系统上（shàng）线后的持（chí）续应用（yòng）就变（biàn）得尤（yóu）为重要。该集团领导率先使用系统处理（lǐ）日常审批事务，发送（sòng）商务邮件，不（bú）再接受线下报（bào）告、线外邮件，主动成为系统的实践者，从而有效地推动（dòng）了系统在领导层的使用。集（jí）团管理部（bù）门在系统上（shàng）线后，进（jìn）行上线企业（yè）“回头看”的考核评比活（huó）动，定（dìng）期发（fā）布系（xì）统使用数据，在全系（xì）统的（de）工作大会上发布系统使用情况进（jìn）行评（píng）比和排（pái）序（xù），有效推动了系统（tǒng）在全集团的使（shǐ）用（yòng）。

3 提升集团（tuán）管控能（néng）力的协同办公平台建设效（xiào）果

3.1 建立了（le）集团一（yī）体化协（xié）同运作平台

 通过协同办公平（píng）台建设，该集团调整（zhěng）了业务结（jié）构，形（xíng）成了（le）化工新（xīn）材料及特种化（huà）学品、基（jī）础化学品（pǐn）、石油加工及炼（liàn）化产（chǎn）品、农药及中间体、轮胎及（jí）橡胶制（zhì）品、化工装备等（děng）六大（dà）业务板（bǎn）块。各业（yè）务板块（kuài）得到加（jiā）强，优势更加（jiā）集中，主业（yè）更加突出（chū），充分体现了集（jí）团的规模化优势和产（chǎn）业协同（tóng）效（xiào）应，促进了集团的（de）一体化运作，保证（zhèng）了集团总（zǒng）体（tǐ）利益（yì）最优。

 通过（guò）加强集（jí）团总部的（de）战略规划、投资管（guǎn）理、兼并收购、业务寻（xún）发（fā）和运营优化（huà）等五大核心职能（néng）的建设（shè），完善了集团总部（bù）的组织结（jié）构，搭（dā）建了集团（tuán）总部在战略、财务、人（rén）力、研发、IT 和供应链方面的运作平台（tái）。实现了全（quán）集团（tuán）的煤（méi）炭集（jí）中采购，年节省煤（méi）炭采购费（fèi）用 5600 多万元 ；天然胶（jiāo）的集中采（cǎi）购，有效降低（dī）了采（cǎi）购成本，年（nián）节省（shěng）资金 7 千多万（wàn）元。通（tōng）过组建财务公司（sī），实（shí）行资金集中管理，提（tí）高（gāo）了资金（jīn）使用（yòng）效（xiào）率，防范了经营风险，年节（jiē）省财务费用（yòng） 1 亿（yì）多元。组建唯一的数据中心（xīn），为全集（jí）团的信息系（xì）统提供了共享服务，提高了 IT 运维（wéi）能力，减少了重复投资，完（wán）善了 IT 组织建设。保障了（le）全集团的一体化运作（zuò），发（fā）挥了业务协同效应，实现了集团整体利益最大化。

3.2 提升了集团管控（kòng）能力和管理水平

      通过实施协同办公平（píng）台，推动（dòng）了（le）管理变（biàn）革，固化了管（guǎn）理变（biàn）革成果，加强了集中管控（kòng）能力。一（yī）是固化了组织结构优（yōu）化的结果，保障了变革成果的落地实施。二是建立了集团（tuán）统一的流程标准体系，实现了对（duì）各（gè）级企业和各业务、岗位、流程（chéng）的（de）全面覆盖（gài），充分发挥了流程标准（zhǔn）化在集团管控中的基础性作用。三是（shì）提升（shēng）了企业精细化（huà）管理。例（lì）如通过标准的流程效益分析（xī），能够统计分析集团1 万 3 千个业务流程每月的发起量和结束量，并能进一步分析（xī）各业务在每（měi）年中的变化和波动情况，发现（xiàn）问题、督办积（jī）压，提（tí）高了各业务部门工作的计划性，进一步提高了（le）工作效率。四是提高了（le）信息化管理水平。解决了集团（tuán）总部之间由于流程不顺（shùn）畅导致纵向信（xìn）息沟通和交互困难，规范的（de）业务流程、标准的数据格（gé）式、集中的部署方式，消（xiāo）除了企业（yè）之（zhī）间的信息孤岛。

3.3 有效防范（fàn）了企业经营风（fēng）险

      通过协同办公平台构建了以流程控制为主的投资决策体（tǐ）系，建立了科学系统的投资决策流程，规范了投资行（háng）为（wéi），控制了（le）投（tóu）资风险，进一步加强了（le）投资管理（lǐ），有效（xiào）地（dì）杜绝了（le）“先建（jiàn）后批（pī）”等各种违规行为的出现。通过协同办公平台规范的流程支持和标准化的数据（jù）格式及表单样（yàng）式，规范了财务管理，控（kòng）制了经营风险。通过协同办公平台（tái）的集中（zhōng）招标功能（néng），保障（zhàng）所有重点项目均通过协同办公平台进行招（zhāo）标，提高了招（zhāo）标工作的透明（míng）性，降（jiàng）低了采购风险。

4 结语

      综上（shàng）所述，大型（xíng）集团由于其（qí）组建（jiàn）历史、组建的（de）形式、管控（kòng）方式以及业务特点的不同（tóng），对（duì）信息化的需求也不同（tóng）。但毋庸（yōng）置疑的（de）是，管控和协同是多数大型集团都要（yào）认真考虑的问题。企业应用的信息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同（tóng）都有不（bú）同的支撑（chēng）作用，全部实施肯定（dìng）效果最佳。但是，如果大型集团处于组建初期，需要在最短的时间实现管（guǎn）控协同（tóng），统一（yī）的协同（tóng）办（bàn）公系统（OA）无（wú）疑是最佳选择（zé）。另外（wài），“集中、统一、标（biāo）准、共享”的原（yuán）则对所（suǒ）有大型集团都有很好的借鉴（jiàn）作用。