平衡（héng）计分卡（BSC）是由卡（kǎ）普兰和诺顿共同创（chuàng）立的战（zhàn）略性绩效管理系统和业绩评价体系（xì）。近年来，在（zài）我国企（qǐ）业战略管理越来越受（shòu）到管理（lǐ）层（céng）的（de）重视（shì），平（píng）衡计（jì）分卡作为一种（zhǒng）先进的战略管理工具也逐渐（jiàn）为国内企业所（suǒ）接受。国内（nèi）有（yǒu）些集团企业虽然（rán）推行了BSC业（yè）绩评价（jià）体系（xì），但有（yǒu）相（xiàng）当一（yī）部分（fèn）企业效果不佳。本文对华（huá）润（rùn）集团向（xiàng）其子公（gōng）司推行的平衡计分卡业绩评（píng）价体系（xì）的过程和（hé）结果（guǒ）进行分析，进而（ér）从公司（sī）战略等方面分析了其成功因素，以期为其他（tā）集团内部（bù）推行平衡计（jì）分卡提供（gòng）借鉴。

一、平衡计分（fèn）卡及国内应（yīng）用情况

(一)平衡计分卡

       平衡计分卡是在（zài）1992年由开普兰与诺顿两（liǎng）位学者共同提出（chū）的（de）业绩评价体系，不仅能考察财务指标，还能一并用非财务指标来衡量企（qǐ）业的业绩，分别由四个角度（dù）评价企业现状：学习成长角度、内部（bù）流程角（jiǎo）度（dù）、财务角度以及客户角度（dù）。弥补（bǔ）了早期（qī）业绩（jì）评（píng）价体系仅仅服务于短期财（cái）务目标的弊端，同时（shí）实（shí）现了财务目标（biāo）和（hé）非财务目标以及短期目标与长期目标的（de）平（píng）衡。不（bú）仅如此（cǐ），平（píng）衡计分卡还将企业长（zhǎng）远战略和绩效体系紧密结合，通过把（bǎ）公司宏观战略转变为（wéi）具（jù）体的评价指（zhǐ）标实现（xiàn）了企业的远景（jǐng）、发展战略（luè）与企（qǐ）业（yè）的业绩评价的有机结合。

       相（xiàng）对于传统效绩（jì）评价工具（jù）卡普兰（lán）和诺顿认为平衡计分卡有以下创（chuàng）新点（diǎn）：一是平（píng）衡计分（fèn）卡把（bǎ）战略置于中心地位。二是平衡计分卡不仅仅是各财务指标和非财（cái）务指标（biāo）的综合体（tǐ）而（ér）且通过因果关系将其（qí）四个（gè）方面紧密地联（lián）系起来。三是平衡计分卡试（shì）图提供一个能将财（cái）务资本（běn）(或有形资产)和智力资（zī）本(或无形资产（chǎn）)的有效配置联系起来能够（gòu）创造价值战略（luè）的（de）全新框架（jià）。

(二)平衡（héng）计分卡在国（guó）内应用（yòng）

       由于平（píng）衡（héng）计（jì）分卡的优势，我国的理论研究者和企（qǐ）业管理实践（jiàn）者在（zài）上世（shì）纪90年代开始关注平衡积分卡理论，许多大（dà）型国有或民营集团纷纷采用（yòng），如上（shàng）海复兴实业、苏泊尔、人福科技、平安保险、中国移（yí）动和联（lián）想等。虽然（rán）平衡计分卡在引进我国后（hòu）有不少成功案例，但是（shì）大多数企业运行效果与预期大相径庭，最（zuì）后以失败告终。具体来说（shuō），平衡计（jì）分（fèn）卡在我国企业的实施失败的因素有：一是对平衡计（jì）分卡认识（shí）不足。平（píng）衡计分卡是一种战（zhàn）略（luè）性绩效（xiào）管理（lǐ）体系。而对于我国广大的企业高（gāo）层来讲，平衡计分卡仅仅是一（yī）种绩效管工（gōng）具，距战略（luè）绩效管理的层次的要求相（xiàng）差甚（shèn）远。二是缺乏长期公司战略。平衡计分卡的一个重（chóng）要特征是将企业战略目标与（yǔ）员工的日（rì）常行为密（mì）切联系。而我国很多企业根本（běn）没（méi）有明确的战略目（mù）标，绩效考核过（guò）程缺乏（fá）必要的凝聚力。三是缺乏员工参（cān）与度，高（gāo）层领导能力不欠缺。强大的领导力是推行平衡计分（fèn）卡核心，但（dàn）企（qǐ）业（yè）管理层缺大多不习（xí）惯与（yǔ）员工（gōng）分享自己的（de）目标和战（zhàn）略，在一定程（chéng）度（dù）上导致信息传递受阻，员（yuán）工不了解公司长远（yuǎn）的战略目（mù）标（biāo），工作缺乏主（zhǔ）动性和参与度。四是缺（quē）乏配（pèi）套的（de）培（péi）训、监（jiān）控制度（dù）。平衡（héng）计分（fèn）卡（kǎ）的成功实行需要完善的培训（xùn）机制，监控机制与之相匹配（pèi）。然而，很多企业的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡计（jì）分卡无法（fǎ）顺利实施。

        如（rú）何有效的推行平衡计分卡，迫切需要总结成功因素的经验（yàn），华润集团（tuán）向其两（liǎng）个子公司（华润紫竹、华润微电（diàn）子）推行平（píng）衡（héng）计分卡绩效管理体系取得成功，本文分（fèn）析哪（nǎ）些因素影响企业集团实施平衡计分卡，以资为其他（tā）公司推行积（jī）分（fèn）卡提供经验借（jiè）鉴。

二、华（huá）润集团（tuán）推行平衡计分（fèn）卡的过程及成效

(一)华（huá）润（rùn）集团概况

       华润（集团）有限公司是（shì）一家在香港（gǎng）注册和运（yùn）营的多（duō）元化控股企业集团，2003年归属国务院（yuàn）国有资产监督管（guǎn）理委员会直接管理，被列为国有重点骨（gǔ）干企业。1999 年，华润集团开始实行（háng）“6S 管理体系”。2003年，确定了以战略（luè）导（dǎo）向的多维视角完善业（yè）绩评（píng）价体系（xì），引入（rù）了平（píng）衡（héng）计分卡业（yè）绩评价体系。

(二)华（huá）润集团向子公司推行平衡计分卡的（de）步骤

1、华润微电（diàn）子、华润紫（zǐ）竹概况

华润微电（diàn）子（zǐ）。华润集团负责微电子（zǐ）业务投资、发展和经（jīng）营管理的高科技子公司，亦是中（zhōng）国本土规模和影响力最大的综（zōng）合性（xìng）微电子企业之一。2004年，在（zài）微（wēi）电子经历了并购（gòu）高潮后，公（gōng）司由于（yú）整合所有业务单位（wèi）的效（xiào）果不如预期，业绩显著（zhe）下滑。

华润紫竹。华（huá）润医药集生（shēng）产（chǎn）、经营和科研开发为一体（tǐ）的综合性的大型（xíng）制药全资骨干企（qǐ）业。紫竹药业在初（chū）期（qī）就（jiù）有自（zì）身的绩效（xiào）管理体系，包括经济责任制考（kǎo）核，全员绩效管（guǎn）理等（děng）。2006年，紫竹药（yào）业实现利润总额1.6亿元。2007年（nián），面对国家大幅度的药品降（jiàng）价，医疗政策（cè）不断变（biàn）化紫竹（zhú）药业内部战略的（de）不平衡，局部的（de）突破难以支（zhī）撑（chēng）整体的（de）协调一致。

2、两子公司推行平衡积分卡的（de）步（bù）骤及成效

华润微电子推（tuī）行平衡计分（fèn）卡（kǎ）的（de）步骤

（1）确（què）定公（gōng）司宏观战略（luè）规划。成本领先（xiān）是微电子的总战略（luè），随后在客户（hù）价值方面，公司选择（zé）以高性价（jià）比为中心，又以此为基础，明确了（le）内部（bù）流程方面的战（zhàn）略目标（biāo），最后制定了学习和成长方面战略方向。

（2）具体制定BSC体系（xì）。为了兼（jiān）顾战略驱动性以及财务指标与非财务指标的平衡，并且同时关注公司软硬性指（zhǐ）标的（de）平衡，微电（diàn）子以学习成长（zhǎng）、内（nèi）部流（liú）程、财（cái）务（wù）以及客（kè）户四个（gè）角度（dù）的战略（luè）重点为标杆，制定了数十个BSC衡量指标。

（3）细（xì）化（huà）落实战略。将（jiāng）公司的宏观战略通过BSC指（zhǐ）标体系（xì）细化到集团（tuán）下属的利润中（zhōng）心以及职能部门，最终细化到（dào）达员工层面（miàn）。落实过程需要强调各个利润中心（xīn）和职能部（bù）门、职能部门（mén）之间（jiān）的战略协同作（zuò）用，从（cóng）而（ér）形成（chéng）战略（luè）的纵向分解和（hé）横向的协同（tóng），促（cù）进微电子（zǐ）战略目标的达成（chéng）。

华润（rùn）紫竹推行（háng）平衡计分（fèn）卡的步骤

（1）制定（dìng）公（gōng）司层面（miàn）战略规划。紫竹制药（yào）确（què）定以生（shēng）殖（zhí）健康为主导的公（gōng）司战略，于此同时还要时刻关注（zhù）医（yī）药行业发展趋势（shì）以及（jí）消费者需求变化，努力推进（jìn）专（zhuān）科治疗药的发展。

（2）制定具（jù）体指标体系（xì）。紫竹（zhú）药业将公司（sī）的长远战略细化为（wéi）为相应的（de）指标，量化了公司战略。2008年1月，工作组制（zhì）定了紫竹（zhú）药业公司（sī）层面的计分卡，确定了平衡计分卡学习和成长能力、内部（bù）业务流程、客（kè）户、财务四个角（jiǎo）度的指标体系，共38项关键（jiàn）绩效指标。同年3月（yuè），为了保证公司总体（tǐ）战略的（de）落实，项目（mù）组又从公司（sī）计分卡细化到（dào）部门（mén）计（jì）分卡（kǎ）。

（3）协调与反馈。为了保障部（bù）门之间的有效协作，紫竹制药在（zài）具体执行执行平衡计分卡的过程中，以内（nèi）部配合满意度为指标（biāo）来衡（héng）量部门（mén）之间的协同作用。同时结（jié）合公司战略性指标，分析了公司外部市场环境、内部（bù）经营情（qíng）况以（yǐ）及竞争企业现状，明确公司（sī）战略实施中取得的进步以及（jí）存在的障碍（ài）。

 

       华（huá）润集团（tuán）首先选择在微电子分（fèn）部施行平衡计分卡管理，其后又选择（zé）了华润紫竹进行推行，并在其（qí）后5年间取得了显著的成效。

华润集团（tuán）推行平衡计分（fèn）卡的成效

	华润微（wēi）电子	华润紫竹
销售收入（rù）	销售收入增长了7倍，达到（dào）14.5亿港元。	销售收入突破8亿元，实现利润总（zǒng）额达到（dào）2.1亿元
战略管理体系	通过（guò）战略地（dì）图描述（shù），将零散（sàn）的（de）战略要点（diǎn），梳理（lǐ）形（xíng）成可视化的、具（jù）有内在一致性的战略规划，形成（chéng） 了新的KPI体系。	建（jiàn）立了以部门员工为中心的业绩评价系统，保证了绩效评价体系作用的有（yǒu）效发挥，基于（yú）平衡计分卡思想，使得（dé）目标（biāo）值的 确定，更加科学、合理。
内部（bù）协同	促进了内部协同，提高了战（zhàn）略的可执行性，员工除了自觉完（wán）成直（zhí）接负责的工作之外，也能（néng）够自觉（jiào） 为相关方提供（gòng）支持和帮助，最（zuì）终促成（chéng）公司战（zhàn）略的。	平衡（héng）计分卡理念和方法深入人心（xīn），并且（qiě）企业领导层全（quán）程参与了研讨，对整体要求有了很（hěn）好的理解（jiě），从而绩效文（wén）化开始形成。
其他	2005年获信息产业部（bù）“第（dì）19届中（zhōng）国电子（zǐ）信息百强企业”荣誉称（chēng）号。	客户满意（yì）度从72%提升（shēng）到81%。

  

三、华（huá）润集（jí）团成功（gōng）推行平衡计（jì）分卡（kǎ）的启示（shì）

       近些年来，国内企业（yè）管（guǎn）理层日（rì）益重视平衡计（jì）分（fèn）卡的（de）理论方法的实践（jiàn）应（yīng）用。本文以华润集团向其子公（gōng）司推行（háng）平衡（héng）计分（fèn）卡（kǎ）的案（àn）例（lì）为依据，向国内企业推行平衡计分卡的实践（jiàn）提出（chū）建（jiàn）议：

(一)深刻（kè）理解平衡计分卡

       平衡计分卡是一种战略性绩效管理体系，是具有很强（qiáng）实操性的理论工具，建立平衡计分卡体系是一项专业性强（qiáng）、涉及面广的复杂工程。为了完成平（píng）衡计分卡体系的（de）建设，企业（yè）必须加深对平衡计分卡的了解,同时要注意操（cāo）作时（shí）要注意与时俱进，避免仅将其当做绩（jì）效考核的手段。

(二（èr）)围绕战略（luè）整合（hé）公司

       平衡计（jì）分（fèn）卡的核心是帮助（zhù）企业执（zhí）行长远的战略，公司要（yào）形（xíng）成明（míng）确的战略目标（biāo）、合理的衡量指标和具体的行（háng）动方案，然后将战（zhàn）略目标层层（céng）分解到部门、小组以及员（yuán）工个人（rén），并强调组织（zhī）整（zhěng）体的战略（luè）协同关系（xì），形成环环相扣的管理体系（xì），才（cái）能保证公司整体战略（luè）的实施。

(三)提高管理层积极性、领导（dǎo）力和员工参与度

       成功实施（shī）平衡计分卡需要企业管（guǎn）理层的参（cān）与和关注，企业主要（yào）负责人要坚（jiān）定不移的支（zhī）持，企业内部的（de）对接工（gōng）作小组必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家的培训，管理层（céng）需要（yào）具备分（fèn）析（xī）问题和（hé）快速适（shì）应的能力，可以迅速做（zuò）出决策（cè）来解决问题。领导者（zhě）有了企业愿景之后，及时（shí）地与（yǔ）企业成员信息（xī）共享，让员工接受和认（rèn）可平衡计分卡（kǎ），最终贯彻（chè）实践。

(四)重视培训机（jī）制

      平衡计分卡的实施需要相关配套措（cuò）施的（de）有力支撑，不仅要有（yǒu）明（míng）确的目标（biāo）导向与大（dà）量的人（rén）力、物力、财力投入，还（hái）要配套培训监督机制。其中，考（kǎo）核人（rén）员的培训（xùn）是（shì）至关重要的一环，工作学（xué）习（xí）上（shàng）要将理论讲授与行动（dòng）学习相结合。

      通过分析华（huá）润集团的成功案（àn）例（lì）的分析，即在集团（tuán）公司推行平衡计分卡受到企（qǐ）业战（zhàn）略，管理（lǐ）层能力（lì），员工（gōng）参与度以及（jí）配（pèi）套制度完整度等因素的影响，因此由资本雄厚、管理经验丰富（fù）的（de）大型集团（tuán）向其子公司推行平（píng）衡计分卡为有效途（tú）径。