党的（de）十九大（dà）以来，混合所有制改革激发国有企业（yè）活力，有力促进国（guó）企（qǐ）做强做（zuò）优（yōu）做大，同时也暴露出（chū）一些企业（yè）“重混轻改”“只投不管”“只管不放”等问题（tí）。         

       水发集团有限公（gōng）司（简称水发（fā）集团（tuán））创新（xīn）公司治理、市场运营、激（jī）励约束、监管四（sì）大机（jī）制，构建多元持股（gǔ）、自主运营（yíng）、终端（duān）反馈、总（zǒng）部赋能（néng）的（de）混合所有制企业“星团（tuán）化（huà）”管理（lǐ）体（tǐ）系（xì），探索形成“混得快、放得（dé）开，管得好”的“水发模（mó）式”，破解了（le） “不想混”“不敢（gǎn）放”“不会管”三大国企混改（gǎi）难题。

       五年来，水发集团资产总额由（yóu）322 亿元增（zēng）长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿（yì）元增长（zhǎng）到 770 亿元，利润（rùn）总额由 1.37 亿元增（zēng）长（zhǎng）到 18.5 亿元，创造了国（guó）有企业改革发展的“水发速度”。

破解“不想（xiǎng）混”“不敢放（fàng）”“不（bú）会管”难题

       水发集团前（qián）身（shēn）是山东省水利厅下属平台公司，2017 年划归山东省国资（zī）委统一监管（guǎn），主要有水务、农业、环保、清洁能源四（sì）大（dà）业务板块。五年来，这家无划拨（bō）资产、无财政（zhèng）资金（jīn）注入的企业，一跃成为山东省混改规模最大、效果最好（hǎo）、发展速度最快的省（shěng）属国有企业。这无疑是（shì）一个谜，而谜底就是（shì）破解（jiě）了“不想混（hún）”“不敢放（fàng）”“不会管”的混改难题。

       有人认为“混改就（jiù）是一（yī）个形式，把不同（tóng）所有（yǒu）制企业弄到一起图（tú）的（de）就是混资本（běn）”，因而往往将公司（sī）上市作为完成（chéng）混改的（de）标志，这是典型的“重混轻（qīng）改”。水发集团（tuán）混（hún）改（gǎi）引入的多是战略型投资而不是财务（wù）投资，即选择志同道合（hé）的战投、“根正苗壮”的（de）市（shì）场要（yào）素，通过“混资本（běn）”实（shí）现（xiàn）“改机制（zhì）”。

       有人担忧“混改会稀释（shì）国有资产（chǎn）”而“不敢混”。水发集团是没（méi）有（yǒu）一（yī）分钱财政投入的国（guó）企，用集团（tuán）董事长王振（zhèn）钦的话说 ：“混（hún）合所有制改革是水发（fā）集团最大的政策机遇。”水（shuǐ）发集团的高质高效发展是“国企（qǐ）改（gǎi）革要有利于国有（yǒu）资本保值增（zēng）值、有利于提高国有经济竞（jìng）争力、有利于放大国有资本功（gōng）能”的“三个有利于”最有（yǒu）说服力的证明。

       有人说 ：“混（hún）合所（suǒ）有制改（gǎi）革一股（gǔ）独大当然不好，可（kě）是多股分散也不好管理。”水发集团混改推（tuī）行“433”股权结（jié）构，避免了“一股独大”可能给公司治理（lǐ）带（dài）来（lái）的（de）非理（lǐ）性干预，也（yě）避（bì）免了股权过于（yú）分散导致的内部（bù）人（rén）控制等弊端，有利（lì）于构（gòu）建有效制衡的公（gōng）司治理机（jī）制。

       有人担心“混改会把（bǎ）国企的规矩改丢了，管不好”。水（shuǐ）发集团的（de）“星团化”管理模式有效保障了混改（gǎi）企业“放得开、管（guǎn）得住”，国企规（guī）矩不（bú）丢，民企（qǐ）活力充足。   

水发集团混改“六大变化”

       近五（wǔ）年来（lái），水（shuǐ）发（fā）集（jí）团通过持续探索实施混合所有（yǒu）制改革，实现了“六大变化”。

一是规模、质量、效（xiào）益的（de）跃变。2016-2021 年（nián），水发集团资产总（zǒng）额（é）由 322 亿元增至 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业（yè）收入由（yóu） 44 亿元增至（zhì）770 亿元（yuán），5 年增（zēng）长（zhǎng） 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增至 18.5 亿元，5 年（nián）增长（zhǎng） 12.5 倍 ；经营（yíng）性（xìng）现金流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗下年创利润过（guò）亿元的实体企（qǐ）业由 0 户增至（zhì）9 户 ；2021 年首（shǒu）次跻身“中国企业500 强”，排名第 434 位。

 二是创新成果的（de）质变。水（shuǐ）发集团研发投入由 2019 年的7520 万（wàn）元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗下（xià）高新（xīn）技术企业从 2019 年的11家增至2021 年的74家 ；科技（jì）型中小企业从2019年的（de）1家增（zēng）至2021年的（de）45家 ；省（shěng）级瞪羚企业从 2019 年（nián）的 2家增至 2021年的（de）6 家（jiā） ；省级“专精特新”企业从 2019 年的 3 家增至 2021年的 12 家 ；省（shěng）级（jí）研发平台从 2019年的 10 个增至（zhì）目前的 28 个（gè） ；授权（quán）专利由 2019 年（nián）的 707 项（xiàng）增至目（mù）前的1577 项 ；组建院（yuàn）士工作站（zhàn）5个、博士后工作站1个、博（bó）士后（hòu）创新实践基地 2 个（gè），一批研发成果（guǒ）达到国（guó）内领先水（shuǐ）平。

       三是（shì）企（qǐ）业效率（lǜ）的蜕（tuì）变（biàn）。水发（fā）集团总投资 65 亿（yì）元的黄水东调工程，用两年半时间完（wán）成（chéng）四（sì）年（nián）的工作量，被誉（yù）为“创造了山东水利建设史上的（de）奇（qí）迹”；水发集团投资建设（shè）的西（xī）藏自（zì）治（zhì）区最大光伏储能示范项（xiàng）目，创（chuàng）造了 5 月洽谈、6 月（yuè）签约（yuē）、7 月开工、12 月并网发电的“水（shuǐ）发速度（dù）”；水发集团（tuán）投资建设的（de）“吉（jí）电入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目，仅（jǐn）用 9个月就全面建成（chéng）投产。

       四是（shì）产业（yè）链形态的剧变。水（shuǐ）发集团（tuán）秉持（chí）“上善若水，发（fā）展惠民”的发展理念，带动产业链供应链上下游各类所有（yǒu）制企业共同发展。水发集团混（hún）改企业以民生类产（chǎn）业居多（duō），如收（shōu）垃（lā）圾、种（zhǒng）地等，是谁都（dōu）可以（yǐ）进、谁也不愿意进的产业（yè）。混改企业（yè）山东水（shuǐ）发牡丹国际大（dà）宗商品交（jiāo）易中心在农产品交易业务（wù）基础上，已（yǐ）经形成收购、仓（cāng）储（chǔ）、运输、金融等产业链（liàn），将 1.5 万个农村合作（zuò）社和（hé）个体户纳入产业链条，累计营业额达 4500 亿元，带动 4 万多人就业，为（wéi）破解大蒜等农产品（pǐn）价格（gé）剧烈波动难题（tí）、稳（wěn）定（dìng）种植面积、助力（lì）乡村振（zhèn）兴贡献了（le）“国企改革力量”。

       五是行业地位的巨（jù）变。五年前，水发集团几个主营（yíng）业（yè）务（wù）在国（guó）内同行业（yè）连 100 名（míng）也（yě）排（pái）不上。目前，水发（fā）集团在 19 个细分行（háng）业排名全国前十，13 个细分行业排名全国前三，6 个（gè）细分行（háng）业居全国首（shǒu）位。2021 年，水发（fā）集团在燃气整装（zhuāng）设备市场的占有率达 75%，位居国内同行业第 1 名（míng） ；在智能调光膜市场和电阻导电（diàn）膜市场（chǎng）的占有率分（fèn）别达到 40% 和 41%，均位居国内同行业第 1 名（míng） ；土地（dì）流转面积位居国内同行业第 2 名 ；生物质发电装机容量位居全（quán）国第 3 名（míng） ；餐厨垃圾处置业（yè）务规模位居全国同（tóng）行（háng）业第 3 名。

       六是管理体制机制的迭变。水（shuǐ）发集团的管理体制机制（zhì）在探索实践中（zhōng）不断迭代完善，搭建起以（yǐ）公司制为核心，以权责法定（dìng）、权责透明、协（xié）调运（yùn）转、有效制衡为特（tè）征的现代（dài）企业（yè）治理（lǐ）机（jī）制（zhì），建立了市场（chǎng）导向的经营（yíng）机（jī）制，完善（shàn）了制度流程（chéng）执（zhí）行检查、考核（hé）和评（píng）价机制。

创建混（hún）合所有制（zhì）企业“星团化（huà）”管理（lǐ）模式

在改革（gé）发展过程中（zhōng），水发集团（tuán）探索形成了多元持股、自主（zhǔ）运营、终端反馈、总（zǒng）部赋能（néng）的（de）混合所有制（zhì）企业“星团化（huà）”管理模式（shì）。

随着经营规模（mó）、业态、地（dì）域（yù）的不断拓展，水发集团的管理（lǐ）复杂性和难度（dù）不断增（zēng）加。 到2018年（nián）年底，水发集团（tuán）涉（shè）及水务（wù）、农（nóng）业（yè）、环保、清洁（jié）能源、文旅五（wǔ）个主要业务板（bǎn）块（kuài），旗下独立法人（rén）企业逾 500 家，近 80% 是股权多元化企业，产权层级（jí）最（zuì）多（duō）达到5级。

在国有企业传统的（de）金字塔式层（céng）级化管理模式下，组织结构教条（tiáo）、僵化，容易产生“大企业病（bìng）”：集团总（zǒng）部向下部署工作，中间过（guò）程长、程序多，导致（zhì）管理效率逐级递减 ；下属企业缺乏自主权，难以（yǐ）对市场变化做（zuò）出（chū）快速（sù）反应 ；出了问题向上反馈又可能被（bèi）逐级屏蔽，层级越（yuè）多，屏蔽得越厉害，问题不能（néng）及时得到（dào）解决，就可能延误解决（jué）的最佳时期，给企业带来风（fēng）险。如果实行压缩管理层级（jí）的扁平化管理（lǐ）模式（shì），虽然（rán）有利于畅通信息（xī）、提（tí）高（gāo）效率，但势必增加管理幅度（dù），导致集团总部（bù）过多陷入（rù）事务性工作中。传（chuán）统（tǒng）的管理思维（wéi）是在收和放之间来回找（zhǎo）平衡 ：经（jīng）济（jì）形势不（bú）好的（de）时候，就放权搞活，监管跟不上就可（kě）能造成混乱 ；经济形好转（zhuǎn）抑或下属企业（yè）出了问题就要收权，事事审（shěn）批、层（céng）层把关（guān），就会使企业（yè）逐渐僵（jiāng）化（huà），失去活力。因此，水发集团（tuán）要突破这（zhè）种传统管理思维的悖（bèi）论，就必须紧（jǐn）密结合企业实际，探索适应混（hún）合所有（yǒu）制企业的新（xīn）型管（guǎn）理模式。

受宇（yǔ）宙星系（xì）运（yùn）行规律的启发，水发集团党委书记、董事长（zhǎng）王（wáng）振钦探索设计了混合所有（yǒu）制企业治理模式，并将其命名为（wéi）“星团化”管理（lǐ），其核心思想是“充（chōng）满活力自（zì）转，按轨迹运行”，主要特（tè）征可提（tí）炼归（guī）纳为（wéi）十六个字 ：多元持股、自主运（yùn）营、终（zhōng）端反馈、总部赋能。

 多（duō）元持股是基础。多（duō）元（yuán）持股的股权结构是混合所有制企业（yè）的（de）最显（xiǎn）著特征。实践证明，对于委（wěi）托代理性（xìng）质的（de）企业，单一股东难以实现规范的自主运营（yíng），因为利益联结不紧密、信（xìn）息不对称、监督不到位以及制衡机制缺（quē）失等问题难以解决。而两个股东（dōng）的股权结构也存在一定弊端 ：控股股东（dōng）要么（me）可能独揽（lǎn）决策权而缺（quē）乏监督、产生分歧时（shí）缺乏（fá）调节（jiē）机制，要（yào）么可能丧失管（guǎn）理权而（ér）被少数股东同化。如果股东太多则会增加沟通协调难度，影响决（jué）策效率。为此，水发集团在混改中（zhōng）推（tuī）行“433”股（gǔ）权结构模式，即国资占 40% 的股份，引入两家各占 30% 股份的战略投（tóu）资者，这样既避免了（le）“一股独大”可能给公（gōng）司治理带来的非理性干（gàn）预，又避免（miǎn）了股权过于分（fèn）散导致的内部（bù）人控制等弊端。

       自主运营是关键。水（shuǐ）发集团自成立以（yǐ）来，一直重视权属企业的自主运营（yíng）。围绕提升前端企业自主运营能力，对企业的市场感（gǎn）知、判（pàn）断（duàn）和经营决策等方面充分放权，让其在市场竞争中充分释（shì）放（fàng）发展活力。水发集（jí）团对旗下权属企业的（de）管理，以（yǐ）派出国（guó）资（zī）股权董（dǒng）事参与公司治理为主要方式，总经理由（yóu）民营资（zī）本（běn）股东（dōng）担任，通过合理（lǐ）授权、放权，实施更加（jiā）灵活高效的管理，更好地（dì）保障了企业自主经营权。

       终端反馈是保（bǎo）障。大企业集团对（duì）终端企业的管理是一大难题，而随着现代信息技术的发展，集团总部对终（zhōng）端企业（yè）进行实时（shí）监督、防止信息不对称成为可能。水发集团的“星团化”管理模（mó）式就是运（yùn）用（yòng）现代信（xìn）息技（jì）术建立终端反馈（kuì）机制，及时全面掌握所属企业信息，以达到高效（xiào）监督、“放（fàng）管结合”的目的。

 总部赋能是支撑。许多集团型企业总（zǒng）部的管理方式就（jiù）是审批，特（tè）别是（shì）出（chū）现（xiàn）问（wèn）题（tí）时（shí），不（bú）是针对性地解决，而是拿（ná）到总部来审批，“一个方子吃药”把下属企业都变成了车间（jiān）。水发集（jí）团“星（xīng）团化”管理模（mó）式（shì）的核心是提升前端企业的活力、动力和市场反应能力，集团总部作（zuò）为中枢，坚决摒弃以审批为（wéi）主的工作方（fāng）式（shì），而是将工（gōng）作（zuò）重心放在（zài）强化总部（bù）战略管理、资源配置（zhì）和资本（běn）运营功能以及为前端企业赋能上。总（zǒng）部为前端企（qǐ）业赋能的主要方式是利用（yòng）战略（luè）投资者的资（zī）源、技术、管理、市场等优势，优化投资项目、产业布局和服务供给，助力前端企业围（wéi）绕（rào）核心主业打造市场竞争优（yōu）势。

探（tàn）索国企混（hún）改路（lù）径和方法

水发集（jí）团混合所有制改革不（bú）仅实现了自身高质高效发展，也探索总（zǒng）结出可供学（xué）习借鉴的国企混（hún）改（gǎi）基本路径和（hé）方法。

1. 引入高质量（liàng）战投，构建新型（xíng）产业链，是混改成功的（de）前提

      水发集团混改成功的前提是引入具有市场化（huà）经（jīng）营能力、产业（yè）协同和优（yōu）势互补（bǔ）效应（yīng）的战略投资者。

      一是结合自身发展定位及战略规划，明确改革（gé）目（mù）标，优先引入与自身主（zhǔ）营业务具有强协同效应、与所（suǒ）处产业链高度关（guān）联的产业投资者，整合产业链供应链资源（yuán），拓展价值链、创新链优势（shì）。二是按（àn）照高匹配（pèi）度、高认同感、高协同（tóng）性（xìng）的标准，引入志同道合（hé）的战略投资者，不是“把（bǎ）你（nǐ）的钱拿来给我花”，而是“大家合作一起干事业”。

2. 优化股权（quán）结构，完善公司治理，是混改成功的基（jī）础（chǔ）

       混（hún）合所有制（zhì）改革的重点在于（yú）让民营资本、社会资本（běn）进入国有经济和国（guó）有企业，以（yǐ）改变企（qǐ）业的产权结（jié）构，打（dǎ）造适应（yīng）市场经济发展要求的（de）权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。水发集团主业大都处于（yú）充分竞（jìng）争行业，推行国资持股（gǔ） 40%、两家战略投（tóu）资（zī）方各持股（gǔ） 30% 的“433”混改股权结（jié）构，既保障了国有资本对混改企业的相对控股（gǔ）地位（wèi），又实现了股（gǔ）东各（gè）方的（de）资源共享、优势互补和有效制衡（héng）。

3. 保障（zhàng）经理层（céng）自主经营权，“让听见（jiàn）炮声的人指挥战斗（dòu）”是混改成功的核心（xīn）因素

       水发（fā）集团通过建（jiàn）立一（yī）套合理的制度来保障经理层的（de）自主经营权，使（shǐ）得各权（quán）属企业充（chōng）满生机活力，能够对市场（chǎng）做出快速反应，从而实现企业的规（guī）范运行和自主发展。一是在混改公司治（zhì）理机（jī）制设计上（shàng），一般由国资方股东担任董事长、财务总监等职务，合作方股东担任总经理（lǐ） ；合作（zuò）方（fāng）股东不（bú）适宜担任总经理（lǐ）时，由董（dǒng）事会（huì）进行市场化选聘。二是董事长（zhǎng）通过董事会参与公（gōng）司重大事项决（jué）策，使得总经理行使日常经营管理（lǐ）权（quán）制度化、规范化（huà）。三是制定系统的授放（fàng）权规则，明（míng）确（què）授（shòu）放权（quán）范（fàn）围、标（biāo）准、流程和监管措施，做到（dào）“能（néng）放尽放（fàng）”。截至目前，水发集团共对14 个（gè）一（yī）级分子公（gōng）司进（jìn）行了 5 批（pī）简政放权，涵盖 19 类业务。四是全面（miàn）实（shí）施（shī）经（jīng）理层任期制和契（qì）约化（huà）管理（lǐ），在17 个权属（shǔ）企业（yè）推（tuī）行职业经理人制度。

4. 实（shí）行“首位度”制（zhì），全（quán）面提升主（zhǔ）业发（fā）展质效，是（shì）增强企（qǐ）业核心（xīn）竞争力的关（guān）键

       水发集团发展过程中也走过多元化的弯路，曾在（zài）多（duō）地（dì）开展房（fáng）地产、土地整治（zhì）等业务，后来及时调整发展定位（wèi），实行“首位度”制，聚焦水务、农业、环保、清（qīng）洁能源四大（dà）业务板块（kuài），做到“有（yǒu）取（qǔ）有舍”。

       一是明确功能定（dìng）位。水（shuǐ）发集团将自身定位（wèi）为国有（yǒu）资本（běn）投资公司（sī），对（duì）总部和各级权属企（qǐ）业的使（shǐ）命责任、功（gōng）能（néng）定（dìng）位（wèi）、产业战略、运（yùn）营机制等（děng）进行全（quán）方（fāng）位（wèi）梳理（lǐ）和完善，围绕主业转型升级（jí），努力打造一批特色单项冠军企业，培育一（yī）批发（fā）展前景广阔的创新型企业。二是强化战略引领。从规模、技术、人才、品牌（pái）四个维度协同（tóng）发力，着力打造细分行业头部企业，水务（wù）、农业、环保、清洁能源四大业务（wù）板块均（jun1）居（jū）省内第一、国内前列。三是优化资源配置。加大重组整合力度，推动（dòng）各类资源（yuán）向优势产业、优势（shì）企业集中（zhōng），在做（zuò）强做优（yōu）主业的同时调整优化产业结构。近（jìn）三年来，水发集团重组整合旗下7 个（gè）平台（tái）公司、94 户（hù）权（quán）属（shǔ）企业，涉（shè）及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非主业企业，全部出清 4 户僵尸（shī）企（qǐ）业，其中挂牌转让 3 户（hù）房地产企业股权，回（huí）笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机制，是激发企业活力、增（zēng）强内生（shēng）动力的杠杆

       水发集团以营收、利（lì）润贡献率（lǜ）为（wéi）核（hé）心考核指标，对权属企（qǐ）业进行绩效考核（hé），通过强化激（jī）励（lì）约束机制，激发企业（yè）活力、增强内生动力。

       一（yī）是坚（jiān）持依据业绩定薪酬的导向，同级（jí）企业主要负责人薪酬差距超过7倍，同一企（qǐ）业副职（zhí）领导之（zhī）间的薪酬（chóu）差距超过 30%。二是鼓励内部竞争，集团每个业务板块均由 3个（gè）以上（shàng）一级权属（shǔ）企业共同发展，有效避免（miǎn）了（le）企（qǐ）业的发展（zhǎn）惰（duò）性（xìng）。三是深化劳动、人（rén）事、分配三项制度（dù）改革（gé），合理设（shè）计员工薪酬（chóu）结构，实行“一岗一薪”“易岗易薪”等（děng）制度，近（jìn）两（liǎng）年（nián）来（lái）集（jí）团（tuán）共（gòng）有（yǒu） 167 名管理人员因（yīn）履职不力（lì）或业（yè）绩不佳受到降级、免职、解聘等处理。四是建立岗位分红和项目分（fèn）红、超（chāo）额利润分享、虚拟股权激励、任期激励等以企（qǐ）业超额业绩或科（kē）技成果转化收益为（wéi）基础的中（zhōng）长期激励制度，充分调动（dòng）员工积极性和创造性（xìng）。近两年来，集团共对（duì）23 户权属企业实施股权激励、员工（gōng）跟（gēn）投等（děng）中长期激（jī）励措施（shī）。

6. 具（jù）有担（dān）当（dāng）和创（chuàng）新（xīn）精神的企业家队伍，是改革发（fā）展的（de）核心力量

       俗话说“家有千口，主事一人（rén）”，企业家是决定（dìng）企业发展的“关键（jiàn）少数”，是整合各类资源要素、推（tuī）动企业（yè）改革（gé）发（fā）展的（de）责任主体（tǐ）。水（shuǐ）发集团“星团化”管理围（wéi）绕公司治理、市（shì）场（chǎng）运营、激（jī）励（lì）约束和监管四大机制开展，企业改革发展重任最终都要落实到主要负（fù）责（zé）人身（shēn）上。“星团化”管理模式和（hé）“首位度”制的提出和设（shè）计者都是集团党委书记、董事长（zhǎng）王振钦，“水发速度”“水发（fā）模式”也是王振钦（qīn）带领广大（dà）干部员工创造（zào）的。水发集团在改革过程中（zhōng）也曾有（yǒu）过“敢不敢（gǎn）改（gǎi）”“能不能放（fàng）权”“会不会管理”等疑虑，在（zài）企（qǐ）业（yè）发展最困难、改革攻坚风险最大（dà）的关键时（shí）刻，是以（yǐ）王（wáng）振钦为代表的（de）企（qǐ）业家（jiā）们勇挑重（chóng）担、勇于创新、克服困（kùn）难、抓住（zhù）机遇，破解一（yī）个个（gè）改革难题（tí），攻克一处处发展关（guān）隘，实现了企业高质（zhì）高效发展。因此，王振钦先后获得“山东省担当（dāng）作为好（hǎo）干部”“山东省改革尖（jiān）兵”“山东省行（háng）业领军企业（yè）家（jiā）”“全国五一劳动奖章（zhāng）”等殊荣，两次被山（shān）东省（shěng）委、省政府记一（yī）等功（gōng）。同时，水发集团在改革发展中（zhōng）也培养锻炼了一（yī）支优秀（xiù）企业管理（lǐ）人（rén）才队伍，成为（wéi）推动（dòng）企业持续高质高效发展的核心力量。