危（wēi）机之（zhī）下，国企的改革再次成为（wéi）焦点！自08年至今，从中央到地方，有一系列（liè）可（kě）圈可点的改革新举措（cuò），包括公开招聘国企高管、加强（qiáng）国（guó）企高（gāo）管的业绩考（kǎo）核、引入EVA指标等。可见政府（fǔ）对（duì）提升国企效（xiào）率的（de）信念与（yǔ）决心。作为顾问，4年多（duō）先后为（wéi）数（shù）十家国企提供（gòng）咨（zī）询服务，其（qí）中，深刻感受国企（qǐ）改革的曲折，为（wéi）国企改革进程缓（huǎn）慢深（shēn）感痛心疾首！企业强（qiáng）大是一（yī）个国家竞争力的根本，在中国，国企无疑是拥有优秀（xiù）资源与变革资本的企业类型。国企不变革，中国未来（lái）竞争力何在（zài）？

国企改革，路（lù）在（zài）何（hé）方？本人认为，当下国企改革之关（guān）键，有以下三个（gè）关键问（wèn）题需（xū）要厘清并得到有效解决（jué）：

关键问题一，国企的角色定位多重（chóng）。一方面（miàn），我们要求国企不能裁员，要（yào）承当社会（huì）职能，另（lìng）一方面（miàn），我（wǒ）们要国企有良好的投资收益、确保资产的保（bǎo）值（zhí）增值。这（zhè）样的骑墙定位，注定国（guó）企扮演的经济角（jiǎo）色（sè）与社会角色都不会（huì）非常出彩。长期以往，国企的市场化（huà）不足、核心竞争力（lì）模糊，最终也（yě）无力担当社会的责任。因此，明确国企的经济角色，是国企（qǐ）改革的（de）源头，否则，事倍（bèi）功半！

关键问题二，国企（qǐ）的法人治理不到位。法人（rén）治理结（jié）构的（de）核心是（shì）董事（shì）会的定位及经理层的有效（xiào）激励和（hé）约束。但多数（shù）国企，仅有治理（lǐ）结构的形式或（huò）框架，却（què）没有治理的实（shí）质。普遍的（de）情况，董事（shì）会（huì）没有（yǒu）履行自己的职责，却在做经理（lǐ）层的（de）工作。高薪招聘的职业经（jīng）理（lǐ）人却不知该做什么。董（dǒng）事会与经（jīng）理层的（de）角（jiǎo）色定（dìng）位（wèi）不（bú）清晰，导致组织（zhī）的责权利不对称与不到位以及（jí）人力资源（yuán）的浪费（fèi）。再者，由于董事会履职不足，导致国企普遍战（zhàn）略缺（quē）失、决策短期化。究其原因，国企治理不（bú）到（dào）位的根源在于国企的角色定位。我们认为，伟大的董（dǒng）事会造（zào）就伟大的公（gōng）司。因此，要改善国企治理（lǐ），首先要明确其经济角色（sè）。唯有（yǒu）经济角（jiǎo）色，公司治理才（cái）显得迫切与重要。

关键问题三，国企制度（dù）流（liú）程（chéng）创新表面化。“机制体制的创新”已成为国（guó）企改革最响亮的口号（hào）。在过往的（de）几年里，不（bú）少大型国企投入巨大（dà）的人力物（wù）力进行制度创（chuàng）新（xīn）。部分国企通过与咨询公（gōng）司的（de）合作，采（cǎi）购了世（shì）界上先进（jìn）的管理技术或工具。制度执行的成效如（rú）何（hé）？本（běn）人（rén）认为，多数制（zhì）度的创新（xīn）仅停留在表面（miàn），没有得到执行，效果与（yǔ）企业的投入不相符。制度发挥作用的前提（tí），是企业关注业绩（jì）与优胜（shèng）劣汰。而（ér）在目前的国企（qǐ），人是不能淘汰的。因此，没有负激励的组织（zhī）也就没有（yǒu）正激励，久而久之，制度流程就形同（tóng）虚设。

总而（ér）言之，国企改革（gé）之路不易！需要从结构上厘清问题之关（guān）键，才能抽丝剥茧，找到（dào）成功的路径！

                                                                                                                                 作者:九州网_九州和麦肯咨询总经理 朱章（zhāng）女士