执（zhí）行力是企业准确把握现实（shí），并（bìng）根据现实采取系统化（huà）行（háng）动（dòng）的能（néng）力。它是一个（gè）系统的概念（niàn）。核心竞争力（lì）是在一个组（zǔ）织内部经过整合（hé）了的知识和技能，尤其是关于怎样协（xié）调多种生（shēng）产技能和整合不同技（jì）术的知识和技能。核心竞争力具有以下特征：（1）学（xué）不到——不可（kě）模仿性；（2）买不来——不可交换性（xìng）；（3）偷不去——不可（kě）转移性；（4）拆不（bú）走——不可分割性；（5）离（lí）不了——不可或缺性（xìng）。从某种意义上讲，执行（háng）力也是一（yī）种核心竞争力。

 

一（yī）、企业成长（zhǎng）必须不断提升（shēng）执行力（lì）

 

世界500强的平均寿命周期为（wéi）40年（nián），欧洲和日本（běn）企业为（wéi）12年，我（wǒ）国企业为（wéi）5年，为什么呢？关键是（shì）执行力的持续问题，因（yīn）为在企业成长的各（gè）个阶段，执行力（lì）的积累和持续起着非常关键（jiàn）的（de）作用。a

 

企业（yè）的成长分为三个基本（běn）阶（jiē）段（duàn）：求生（shēng）存阶段（duàn）、制度（dù）化阶段、文化化阶段（duàn）。在求生（shēng）存（cún）阶（jiē）段，企业执（zhí）行力主要体现在（zài）开拓市场，站稳脚（jiǎo）跟；在制度化阶段（duàn），企业执行力主（zhǔ）要体现在搭建规范化的管理和制度（dù）平台，制（zhì）度化是企业可持续发展的基础（chǔ）。在这个阶段灵活性和（hé）包容性有限（xiàn），制度（dù）化（huà）阶段必须过（guò）渡（dù）到文化化阶段（duàn）企业才能在（zài）执（zhí）行力上提升到一个新的（de）阶（jiē）段（duàn）；在文化化阶（jiē）段，主要通（tōng）过（guò）文化来管（guǎn）理企业，这（zhè）是（shì）成本最低的一种方式，而且是（shì）最具（jù）有约束力（lì）和开拓（tuò）力的管理方式，文化的（de）执行力是执行力（lì）最基础的平台。企（qǐ）业的成长过程（chéng）使（shǐ）企（qǐ）业（yè）的执行力不可能一下子达到多高，它必须是一个不断提（tí）升和积（jī）累的过程，没有（yǒu）执行力的积累不（bú）断提升（shēng），以及战略转折时的（de）执行力再造，企业的成长就没有持续性。

 

企（qǐ）业（yè）在持续（xù）发展过程中，执行力也要有相应的传承过程，执行力的传承包括人的（de）传（chuán）承（chéng）和市（shì）场（chǎng）的传承。执行力的传承首先（xiān）体现在整（zhěng）体（tǐ）的传承，但更关（guān）键的传承体现在（zài）企业家和管理者的传承上：市场的传（chuán）承主要体现在顾客的传承（chéng）上，老顾（gù）客怎样保留，新（xīn）顾客怎样（yàng）吸引，都是企业执行力传承的（de）目的和结果（guǒ）。如（rú）果一个（gè）企业不开拓新的（de）市场，传承下的老顾客逐步（bù）萎缩，企业（yè）失去的不仅仅是眼前应获得的利益，更将失去企（qǐ）业的未来（lái）。

 

二、知识经济要求企业提升（shēng）执行（háng）力

 

在知识经济时代，随着经济全（quán）球化和信息技术、网络技术的发展，加剧了企业间（jiān）的竞争，信（xìn）息技（jì）术、互联网技术的发展给企业（yè）带来了低（dī）成本、快（kuài）捷和海（hǎi）量的信息收集方（fāng）式，使得基于信息充分性（xìng）的管（guǎn）理决策和决策（cè）执行发生了革（gé）命性的变化，因而要求企业创新（xīn）观（guān）念、转变管理模式和提升（shēng）执行力（lì）。

 

据统计，美国最大500家企业平（píng）均进入的主业领域：20年前是4.3个，当前是（shì）1.2个（gè）。市场地位的增（zēng）强（qiáng）正在从领先纵向一体（tǐ）化的垄断经营（yíng）转向追求专业化（huà）的全球经（jīng）营，因而企业应该加速（sù）提升执行力，做到在价值链上的某一环节具有不可替代性（xìng）。

 

在知识经济模式下优秀企业将（jiāng）资源集（jí）中于核心技能、核心（xīn）领域、核心组织（zhī）、核心（xīn）竞争力，其余的要么出（chū）售，要（yào）么外包出去（qù），然后通过核心竞争力去控制其网络。利用信息技术营造执行力（lì）的技术（shù）平台，把企业做大做强。

 

企业价值增值的源泉（quán）正在从（cóng）物（wù）力资源转向人力资（zī）源。传统管理会（huì）计有如下误区（qū）：把（bǎ）人力资本（běn）投（tóu）入看作直接（jiē）人工（gōng）费用，把（bǎ）研究开发（fā）费用看作期间费用；而成（chéng）本和（hé）费用是减利（lì）因（yīn）素，当前管理的实际证明，人力资源和研究（jiū）开发投资是回报最高的投资。使上述两种（zhǒng）投资产（chǎn）生高回报的关键是管理，管理的关（guān）键是（shì）执行力。

 

三、改（gǎi）革传统层级结构要求执行力再（zài）造

 

传统（tǒng）的职能部门的（de）划（huá）分和（hé）层级结构会（huì）造成如下弊端：（1）部门分工往往（wǎng）使（shǐ）各部门把部（bù）门（mén）利益（yì）凌驾于组织利益之上；（2）各部门只（zhī）完成整体工作的一部分，不对整体工作（zuò）负责；（3）部门分工和层级结（jié）构对信（xìn）息交流及沟（gōu）通有效性（xìng）造（zào）成障碍；（4）部门分工和层级结构造成市场压力（lì）衰（shuāi）减，从而（ér）减弱了抗市场风险能力；（5）部门分工和层（céng）级结构（gòu）造成（chéng）管理（lǐ）部门监督机制减弱，执行效力衰减；（6）部门分工（gōng）和层级结构价值（zhí）衰（shuāi）减和成本上升（shēng）。

 

这种（zhǒng）结构对（duì）执行力的割裂，严重损害（hài）了企业（yè）的（de）执行力，使企业成本上升，执行力度、效力、速（sù）度（dù）、灵敏（mǐn）性下降，所以必须再造提（tí）升企业执（zhí）行（háng）力。

 

四、执行力是企业文化（huà）的核（hé）心问（wèn）题

 

文化（huà）是企业成长的灵魂。文（wén）化的作用（yòng）靠执行来（lái）体（tǐ）现（xiàn），公司的文化要解决如下几个（gè）问题（tí），每（měi）个（gè）问题（tí）都（dōu）必须使执行（háng）贯穿（chuān）始终，即文化必须有执（zhí）行（háng）性。（1）公司（sī）该做（zuò）什么（me）？任何企业发展战略都在于（yú）具体的行动，都在于日常行（háng）为和日积月累（lèi）；（2）公司如何（hé）做你（nǐ）要做（zuò）的（de）？真（zhēn）正优秀的企业文化一定是（shì）明白如（rú）何做好自己所（suǒ）做（zuò）的事，如何正确地实践自己的宗旨（zhǐ）和目标，而“如何做（zuò）”的关键因素就是执行（háng）力；（3）决定公司需要谁？经世（shì）界权威机构调查，成功的企业20%靠（kào）策略（luè），60%靠各级管理者的执行力，另外20%取决于其它不可控（kòng）因素。企业文化的（de）核（hé）心问题不仅仅是增强凝聚（jù）力的问题（tí），而是（shì）凝聚力如何（hé）转（zhuǎn）化为（wéi）执行力的问题。

 

企业（yè）执行力无（wú）一不（bú）带有企业文化的（de）烙印，因而执（zhí）行力不（bú）是简单对管理者的考核（hé），企业文化建设是一个系统的（de）工程，在这个复杂的系统中（zhōng），人是企业文化的基本载（zǎi）体，制度是文化的体现，执行（háng）是制度和人的集中表现（xiàn），制度的约束（shù）机制（zhì）和人的行为（wéi）导向（xiàng）结果是执（zhí）行效力（lì）的重要内（nèi）容。企业管理（lǐ）者要通过自（zì）身的以身（shēn）作则和组（zǔ）织行为让执行（háng）渗透（tòu）到企业文化中去，形成（chéng）执行型（xíng）企业文化。同时执行（háng）必（bì）须渗透到（dào）企业回报系统（tǒng）和（hé）行为准则系统，才具有可持续性。没有回报系统和行（háng）为准则的对（duì）企业文化的贯彻，执行性文化就不可能成为企业和员工的基本思（sī）想和行为。必须通过企业（yè）的制度、文化和相应措施让执行成（chéng）为员工的（de）习惯，成为习惯，才能贯穿始（shǐ）终；习惯造就性格、性（xìng）格决定命（mìng）运，执行的习惯（guàn）会造（zào）就企业的命（mìng）运，奠定企业的成功基础。

 

总之，执行应成为企（qǐ）业文化的核心元素，成为企业每（měi）个（gè）管理者和员工的基本价值观和行为（wéi）导（dǎo）向，通过执行在回报（bào）系（xì）统和行为准（zhǔn）则（zé）的体现，成为企业整（zhěng）体习惯（guàn）。

 

五、执行力是系统化的流（liú）程（chéng）

 

企业执行力（lì）是企业（yè）通过整合各种（zhǒng）资源，来（lái）有（yǒu）效（xiào）执（zhí）行企业战略的（de）能力，其（qí）中，市（shì）场压力无衰减传（chuán）递能力和企业价值（zhí）递增（zēng）扩展（zhǎn）能力尤为重（chóng）要，为了有（yǒu）效执行必须建立和完善（shàn）相应的系统。首先要（yào）对企业的方（fāng）法和（hé）目标进行严密讨论（lùn）、质疑，坚（jiān）持不懈地跟进以及责任的（de）落实，使（shǐ）所有目标落实到人，并且要（yào）有相（xiàng）应的方法和措（cuò）施加以保证。其次（cì）要对环境作（zuò）出假（jiǎ）设，对组（zǔ）织（zhī）能力进行评估，将战略（luè）与运营实施人员相结合，对实（shí）行人员所在部门（mén）进行协（xié）调，将（jiāng）奖励与绩效结（jié）合。再次在执（zhí）行过程中，要建立及时对前提（tí）假（jiǎ）设进（jìn）行（háng）变革以提高（gāo）执（zhí）行力、适应战略挑战的机制。企（qǐ）业（yè）执行的核心元素有领导（dǎo）者、人员和（hé）文（wén）化框架，核心元素的相互融合构成企业执（zhí）行（háng）的（de）基本（běn）资源平台（tái）。资源在执（zhí）行过程（chéng）中是（shì）动态的，它们通过战略流程、人员流（liú）程和运营（yíng）流程来体现。三大要素和三大流程（chéng）的互动构成了企业执行的平（píng）台，而这个平台是战略制定（dìng）和战略实施的过程中得以体现的。企业的战略首先解决（jué）我（wǒ）是谁（shuí）、我从哪里来和（hé）我到哪里（lǐ）去的问题，这个问题是战略定位的问题。其次要解决我怎（zěn）么（me）来，今后怎样去的（de）问题，那是企业（yè）战略实现的（de）途径（jìng）的（de）问题。因此执行既是要素的（de）互动，也是流程的互（hù）动，更是战略定（dìng）位战略执行过（guò）程的互动（dòng）。

 

执行（háng）是实现既定目标的（de）过程，而执行力是完成执行的能（néng）力和手段。在形成了决策，制定了具体的计划后（hòu），达成目标的具（jù）体（tǐ）行为就（jiù）是（shì）执行（háng），而确保（bǎo）执行完（wán）成的能力和（hé）手段构成（chéng）了执行力（lì）。

 

企（qǐ）业执（zhí）行（háng）力在其动态过程中表（biǎo）现为三种能力即资源（yuán）整合（hé）能力、压（yā）力传（chuán）递能力和价值传（chuán）递与增值能力（lì）。从企（qǐ）业（yè）化组织形（xíng）式到考核指标，都必（bì）须无衰减的反映（yìng）市场（chǎng）压力，通过战略执行去（qù）整合各种内外资源，并形成价值以有效传（chuán）递与增值的能力（lì）。

 

因而通过分析。企业只有不断提（tí）升执行（háng）力，满足顾客需（xū）求的（de）日益个性化和（hé）适应市场竞争的趋势，企业（yè）执行力只有成（chéng）为企业（yè）核（hé）心竞（jìng）争力（lì），企（qǐ）业才能持续保（bǎo）持竞（jìng）争优势，从而获得高额利润，从而为（wéi）企业（yè）的成长发（fā）展做大做强，提供强有力的支撑。