前不久拜访一家大（dà）型国有（yǒu）企业, 了解（jiě）到下述情况: 该企业系国（guó）有骨干（gàn）企业, 所生产的工业产（chǎn）品占据国（guó）内的（de）大部分市（shì）场, 市场份额尚有不断提升趋势. 过去6年时间内, 该企（qǐ）业全面使用（yòng）目标管理法进行绩效管（guǎn）理, 结（jié）果发现考（kǎo）核力度”王小二过年, 一年不如（rú）一年”, 原因是（shì）, 随着（zhe）大家对目标管理法的逐步 “熟悉”,  大家发现目标制定与管（guǎn）理越来越难（nán）, 结（jié）果是（shì）普遍玩（wán）起了文字游戏.  在现（xiàn）在看来, 绩效管理基本上流于形式. 于是两星（xīng）期前,  企（qǐ）业战略部开（kāi）始引（yǐn）进360度评估. 管理层均经过培训. 最近（jìn）几天从收上来的360度问卷看来, 问题集中表现在: “你好（hǎo）, 我好, 大（dà）家（jiā）都好（hǎo）”.  总裁与人力资（zī）源副总裁（cái）急于想（xiǎng）知道: 这（zhè）该如何（hé）是好? 

其实, 该公司反映的（de）问（wèn）题, 并非个别案例.  对于360度反馈问题, 有相当一些（xiē）认（rèn）识确实还有待澄清（qīng）. 在此, 笔（bǐ）者基于（yú）工作经（jīng）验与研（yán）究,  谨就（jiù）此话题（tí）谈一些看法.

 

360度的优势

在西方国家（jiā）很多企业（yè）里，它被视为（wéi）作员工（gōng）业（yè）绩（jì）反馈与管理（lǐ）的（de）极好工具，并在运用过程中取得（dé）相当的实效。原因包括:

l   第一: 涉及的信（xìn）息来源较广; 往往要涉及: 上（shàng）司, 客（kè）户, 同仁, 部下等等, 从而使得（dé）能收集到 ”大广角”的信息

l   第二: 所评价的胜（shèng）任力领域较广: 在设（shè）计问卷（juàn）时, 企业往往能设计较全面（miàn）的问题, 涉及各（gè）种重要纬（wěi）度, 且结构严谨（jǐn）

l   第（dì）三: 能让评价者有（yǒu）机会静下来, 认真思考如（rú）何评价任职（zhí）者, 最终（zhōng）以（yǐ）书面形式白纸黑字,并往往有理有（yǒu）据地 反（fǎn）应出来.

l   第四: 评价信（xìn）息（xī）往往是保密的.

所以, 有效（xiào）的360度反馈, 不论对组织、同事、上司, 客户，还是对员工本人, 都（dōu）理应（yīng）会是流程（chéng）公正, 益处良多。

 

360度的（de）局限（xiàn）性（xìng）

任何（hé）工（gōng）具都有其局限性. 当这一工具引（yǐn）入到存（cún）有（yǒu）一定缺陷的企业（yè）文化环境的时候, 局限性尤其（qí）明显. 在（zài）此, 我谨谈谈其（qí）在文化方面常（cháng）常所遇（yù）障碍.

第一（yī）: 与人为善（shàn）

360度（dù）反馈, 基于两方面的假设: 一方（fāng）面（miàn）, 让众（zhòng）多评估（gū）者用所了解（jiě）的客观事实说话;  而另一（yī）方面, 评估者会当闻过则喜,  “认识差（chà）距是前进（jìn）的第一步”.  与（yǔ）人为善是中华民（mín）族生活中的一种美德. 但（dàn）很（hěn）些（xiē）时候（hòu）, 在（zài）绩效评价（jià）上（shàng）面, 有些人则误（wù）将与人为（wéi）善误解为（wéi）曲意逢迎. 而事实上（shàng）, 从绩（jì）效考评的宗旨（zhǐ）而言, 考评者（zhě）不（bú）对被考评人说真话, 才是最大（dà）之 “ 不（bú）善”.

第二: 明（míng）哲保（bǎo）身（shēn）

360度反馈, 有一个假设前提: 准（zhǔn）确的反馈, 能帮助任职者改进绩效, 增强上司, 同（tóng）仁（rén）, 客（kè）户, 及下属（shǔ）满意度, 从而增强团队绩效.  而在有些（xiē）组织, 团队精神还有待提高（gāo）. 实际上, 绩效反（fǎn）馈（kuì）是团队进步的重要驱动力.  有些人如不真正理解（jiě）准（zhǔn）确的绩效反馈将最终有助于上述各方, 那（nà）该评估者完（wán）全（quán）有可能采取明智保身态度, 写一些无关（guān）痛（tòng）痒的评价.

第三: “阶级斗争是（shì）纲”

在我国, 由于历史（shǐ）原因, 有些（xiē）人可能还会存有（yǒu）一些在历史上遭遇（yù）不公（gōng）的心理阴影, 这（zhè）种（zhǒng）阴影还可能 “传（chuán）染”给了一些周围的人（rén）. 这些人（rén）可能会视一切（qiē）”批评意见”为”阶级斗争”的前（qián）兆. 所以一旦有批评意见则”奋起还击” 或 “大为不安（ān）”. 这样（yàng）使得旁人在给予（yǔ）其做绩效（xiào）反馈时, “尽量不（bú）惹他生气”.

第四: “中（zhōng）庸之道”

在东方文化中（zhōng）, 中庸思想（xiǎng）似乎有相当的市场. 评价（jià）一个（gè）人时, 很少有1分和5分之类（lèi）极端分, 大量集中在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价（jià）的（de）精准度则被（bèi）大（dà）打折扣.

第五: 领（lǐng）导力缺乏

如果一个（gè）经理平时（shí）对下属员工关（guān）心和（hé）辅导不够的话, 则完全可能（néng）非常欢迎（yíng）这（zhè）种”让（ràng）大家来说（shuō）一说（shuō）”的做法（fǎ）, 确切的说他（tā）/她（tā）在指望（wàng）大（dà）家帮（bāng）助其管（guǎn）理员工. 客观（guān）上, 他/她放松对员工的日常（cháng）管理, 并且有可（kě）能放松自（zì）身作为经理人管理（lǐ）能力（lì）的提（tí）高.  一个（gè）有效的经理（lǐ）人务必对员工有（yǒu）很好的观察, 辅导（dǎo）, 跟进与推动, 对员工绩效有（yǒu）很好的（de）判（pàn）断, 从而对员工形成很好（hǎo）的领导力, 360度（dù）反馈（kuì）常常被其当（dāng）成实（shí）现”兼听（tīng）则明”, 防止”偏信（xìn）则（zé）暗”的（de）辅（fǔ）助工具而已 笔者见过一些经理人, 或（huò）是平时（shí）懒得（dé）观察员工, 从而依赖360度评估, 或是压根就不敢事（shì）实求实的单独评价（jià）员工. 这（zhè）样的（de）团（tuán）队恰恰属于低绩（jì）效的团队（duì）.

 

几点（diǎn）建议

一、     沟通与强调经理人在（zài）管（guǎn）理与领（lǐng）导员（yuán）工方（fāng）面责无旁贷的职责. 不管使用任何绩效评价工（gōng）具, 经理都务必对（duì）员（yuán）工绩效（xiào）进行（háng）有效（xiào）的（de）观察, 辅导. 沟（gōu）通, 与跟进, 以非（fēi）正式形式收（shōu）集各方面（miàn）的反馈, 从而对其日常表现及时（shí）进行（háng）判断. 万万不可, “我不知（zhī）员工绩效表现, 因为我还（hái）没有（yǒu）收到360度反（fǎn）馈”.

二、     注（zhù）重实施（shī）有效的日常绩效管理流程, 如目标管理法等,  从而视360度为一（yī）辅助工具. 经（jīng）理人本人或（huò）主（zhǔ）要客户的评价永远（yuǎn）是第一位的.

三、     360度问卷（juàn）力求文字简（jiǎn）洁, 充分培（péi）训, 确保大家正确理解每一问题.  必要时（shí）, 用一些（xiē）假设的范例（lì）与大家（jiā）分享.

 

Reid，著名人力资源专家, 曾长（zhǎng）期担任美国（guó）吉列公司亚太（tài）区人力资源经理，曾任德尔福（fú）公司人力资（zī）源经理（lǐ）。美（měi）国DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认证绩效（xiào）顾问，现专门从事咨询顾问工作。十（shí）多年跨国企业（yè）人力资源管理的成功经验，造（zào）就其对企（qǐ）业人力（lì）资源战略高屋（wū）建瓴的视角与对人力资源实务匠心独具的感（gǎn）悟，在（zài）人力资源（yuán）领域Reid素以博闻多识、思想犀利著称（chēng）于业界，是（shì）九州网_九州和麦肯咨询核心顾问（wèn）之（zhī）一。